罗莱 家纺帝国的商业新法

　　2009年9月10日9点30分，距罗莱家纺通过首发申请刚好一年，随着深交所交易大厅罗莱创始人薛伟成敲响上市的钟声，罗莱家纺长达一年的IPO之旅宣告落幕。

　　远在千里之外的成都，跟随薛14年之久的副总裁钱卫和他的同伴还在出席商场的店庆活动，收到总部的庆贺短信，甚至都顾不上相互转告。而在公司上海总部，同样没有欢呼雀跃的庆祝场面，员工依旧紧张忙碌手头的工作。上市，对罗莱上下来说，就和往常一样按部就班。

　　去年的金融危机，让罗莱的上市进程整整推后了一年，不过新股停发并没有让公司放慢脚步，相比多数同行业绩大幅下滑，罗莱却以稳健的策略收获15%左右的增长，虽然这一数据比往年同期有所下降。正如公司总裁薛伟斌所言，这正是考验罗莱能否化危机为转机、检验这么多年公司经营管理实力的大好机会。

　　显然，罗莱以其一贯处变不惊的稳健风格和多年积蓄的行业实力经受住了考验。而此次罗莱A股成功发行，终于让期待已久的国内家纺第一股实至名归，IPO后的罗莱，再次以领航者的姿态进入公众的视野。

　　数据显示，罗莱家纺主营收入近年来呈高速增长态势，06年5.5亿元，07年7.55亿，08年9.02亿。三年间主营收入复合增长率28%，净利润复合增长率50%。同时，截至2 009年6月份罗莱已在全国31个省（直辖市、自治区）的500 多个城市以特许加盟连锁模式开拓了600多个加盟商，建立了1 72 3家网点，其中加盟店1492家、直营店2 31家。行业领导者的地位已然确立。（数据引自招股说明书）

　　家纺业的机会猎手

　　从92年初创时的200万销售，到08年9.02亿，罗莱17年间营业收入增长近500倍，而薛伟成个人身价也随上市窜升至11亿。回顾这段过程，薛坦言这要首先归结于罗莱较好的把握住了行业成长期的机遇，并做到快人半步。

　　1994年，当绝大多数同行品牌观念依然淡漠时，薛伟成就率先斥巨资为罗莱导入CI系统，此举一下让罗莱与其他家纺品牌拉开差距；

　　1998年，郑州亚细亚事件让传统百货经销模式受阻，罗莱危机面前果断转型，率先引入家纺特许加盟连锁模式，随后的几年，罗莱通过快速跑马圈地将专卖店开到全国；

　　2002年，薛伟成意识到人才、信息、管理对于企业持续发展的迫切性，将公司总部由南通生产基地迁至上海，使罗莱从此进入快速发展的轨道。

　　2004年，国内家纺四处扩张，薛伟成和他的团队再次意识到品牌打造需和渠道扩张双管齐下，原有的品牌形象已无法承担重任，于是更换了全新的品牌识别系统，并引入代言人策略，通过投放央视等媒体快速建立品牌影响力。

　　2004年开始，洞察到未来家纺市场的细分趋势，薛又和他的手下通过代理和授权方式引进SHERIDAN（雪瑞丹）、DISNEY（迪士尼）、SAINT MARC（尚玛可）等众多国际家纺品牌，形成以罗莱为首的多品牌矩阵，对国内中高端家纺抢先占位。

　　通过对一系列市场机会的把握和成功的运作，罗莱从跟随到领先，2004年开始已经全面超越对手。据中国商业联合会公布的数据，罗莱自2005年开始已连续四年蝉联“国内同类产品市场占有率第一位”。

　　近年来国内家纺竞争日趋激烈，2008年统计数据表明国内家纺企业有2万余家，规模以上企业2 135家，总产值7900亿。如此众多的企业分食这块蛋糕，必然面临僧多粥少的局面，企业规模小，行业集中度低，缺乏全国性优势的大品牌，行业前十位市场份额总和还不足30%，排名第一的罗莱也只占5.98%。

　　“单从市场份额和销量看，罗莱还未做到绝对领先，国内家纺正处于高速成长期，市场空间和机会还很大，小品牌也可以获得不错的生存。”

　　“但罗莱这些年所取得的业绩不是靠掠夺式开发和透支市场获得的。这和其他品牌有很大不同，我们在把握机会的同时，更注重系统优势和核心竞争力的打造。体现在研发、渠道、品牌、管理、文化等各方面”，同为公司创始人的薛伟斌这样认为。

　　当别人都在跟随模仿你时，这些显性的机会也许就成了后来者的陷阱。

　　薛伟斌告诉记者“这些年同行对罗莱的学习和模仿一直没有停过，但多数都是外在形式的效仿，这样做也许可以节省很多机会成本，但无法获得持续的发展。”