罗莱 家纺帝国的商业新法

　　轻资产的商业新法

　　根据业内统计，在整个纺织服装产业的盈利分布中，生产加工只占10%，其余35%和55%的盈利分别由品牌和渠道环节获得。虚拟经营国外最具代表性的是耐克，而国内无疑是周成建的美邦。

　　在罗莱家纺的商业模式中，其多年着力打造的加盟连锁体系无疑是轻资产的重要体现。

　　“企业发展的初期，借助加盟商手中的资金和店铺，可以更快速的帮助品牌拓展当地市场，而公司则可以集中资金财力投入在研发、品牌、渠道等高附加值领域。所以罗莱到目前采用的还是加盟为主、直营为辅的复合渠道模式。加盟渠道在罗莱发展初期做出了很大贡献”，薛伟斌如是说。

　　数据显示，截至2009年6月30日，罗莱拥有加盟店1492家、直营店2 31家，直营仅占总数15%左右。可以看出，罗莱近年营业收入增长与加盟渠道的快速扩张有着很大关系。

　　罗莱的加盟渠道模式之所以如此成功，直接得益于其网罗了行业内最大量的优质客户，其中不乏与罗莱一起成长起来的众多千万级加盟商，相关数据显示，公司前50名客户就贡献了罗莱总营业收入的35-40%，他们成为罗莱这棵参天大树的重要根系。

　　而为这些根系提供造血功能的，则是总部多年来形成的成熟的加盟连锁管理模式。

　　与多数走加盟连锁路线的家纺同行所不同的是，罗莱与加盟商之间建立了总部-专卖店扁平化垂直管理，总部提供从研发、生产、订单、物流、销售、推广、培训等在内的一站式贴身服务。市场导向的高效供应链系统则可以在第一时间掌握全国各零售终端的销售与库存，从而做到对市场快速反应。

　　这种直接面向零售终端的服务和支持系统大大提升了加盟商的单店经营能力和管理能力。加盟店对总部的专家服务形成依赖，而公司则可以籍此更好的管控渠道。

　　研发和渠道是家纺行业的“任督二脉”，薛伟成对此一直深信不疑。在薛看来，罗莱以往的成功很大程度上得益于在竞争初期就和同行拉开了差距，事实上，薛伟成一方面将渠道交给其弟薛伟斌经营，一方面则亲自掌管罗莱的研发工作，这种分工多年不变。

　　家纺行业对产品设计的依存度非常高，根据第三方调研数据：在影响消费者购买决策的因素中，面料、手感、颜色、款式为主要考量，这些直接决定了顾客对家纺产品的偏好和品质的判断。因此研发成为家纺企业的核心竞争要素。

　　罗莱一直将产品力打造放在第一位，多年来形成的独有的欧式化产品风格锁定城市主流消费阶层，将最具消费能力的那部分顾客俘获囊中，据估算，其终端门店零售的50-60%左右来自忠实顾客。近年来罗莱为更好的服务终端顾客，还将产品线拓展到家居领域，一方面可以丰富产品结构、提高店铺平效和毛利水平，同时还可以更好的满足顾客对家纺的多元化需求。

　　家纺企业一般只需要提前6个月开发下一季产品，而罗莱则将研发周期提前至少一年，这也显示出罗莱对市场的准确预测和掌控能力。每年两季新品销售额达到公司总销售额的30%左右；中高档产品则为公司及加盟商贡献80%以上的毛利。

　　为确保新品研发的成功率，罗莱经常派出设计师出没于德国法兰克福、法国巴黎和意大利米兰家纺展和艺术场所，收集国外家纺最新动态和时尚讯息，确保推出的产品和世界家纺的最新流行趋势同步。

　　罗莱还不断加大研发费用的投入。数据显示，近年来公司研发费用投入持续增加，占营业收入的比重逐年提升，2008年研发费用支出1110.18万元，占营业收入的1.24%。