“连锁”深度管理四重奏

　　连锁的浪潮正在深刻的影响着中国市场营销管理的形式和内容，正深刻的影响着营销管理理论的转型和实践操作上的新方法。必须进行深度的透视。

　　目前，营销管理越来越难，传统的产品管理、价格管理、渠道管理和促销管理不能有效解决营销管理中的差异化竞争问题和盈利倍增问题，寻找新的影响管理的思路和模式已经是企业界的当务之急，寻找新的思路和理论支持已经是企业界的共识，一种焦虑和期待的氛围在目前四处弥漫。

　　本文试图给思考这个答案的人一个启示。

　　传统的营销管理转型升级向何处去？我的观点是未来的营销管理是要突破零碎的管理走向连锁管理，从简单的营销要素管理走向新的要素管理，从整合要素管理走向战略性的要素管理。总之，新时代的营销管理是需要重新审视连锁管理，我们需要深刻的思考连锁战略管理。

　　而连锁管理的演变正在发生深刻的变革，仔细看来，可以用“四重奏”来描述这样的一个营销管理的新运动。

一、第一重奏：“经销商管理”由开发管理转型为全面的质量考核管理

　　中国市场的营销管理用一句话总结，就是：以渠道拓展为导向的营销管理。营销管理表现为渠道的整合功能比较明显。而渠道的整合管理在实际工作中就是要以经销商的管理为中心进行营销管理，必须从简单的经销商的开发管理上升到经销商的全面质量管理。

　　传统的营销管理主要以渠道拓展为主轴。企业的主要营销管理的精力表现在渠道的布局上，因此，渠道的拓展和经销商的管理表现为传统营销管理的核心内容。因此，在中国市场营销管理的历史中，我们看到以渠道为导向的营销管理表现出多种多样的管理特质，在企业的营销管理的竞争中，也呈现出理论的新特点。这样的渠道为导向的营销管理表现为在下面五种层次的经销商的管理。

　　通过上面渠道形态的分析，我们可以看到中国市场的营销管理主要工作内容是经销商的开发与管理，由于中国市场的巨大容量和潜力，企业的当务之急是要快速的在中国市场上取得分销的优势，这样的竞争格局形成了当今营销管理的主旋律，企业广告基本呈现为招商性质的广告，各种展览会议和交易会也是以招商形式为主的。那么，企业的营销管理工作就是一个主线，那就是招商，通过渠道招商形成全面市场范围的布点。在我培训和咨询的大多数企业中，对招商的关注是第一位的，对经销商的管理基本是围绕交易开展的，如何让经销商订货，多订货就是这个主题。

　　但是这样的局面导致了中国营销管理先天性的缺陷，由于对经销商只是交易型的合作模式，经销商的盈利和管理缺乏科学专业客观的标准，导致经销商的忠诚度和持续合作的动力不足。像一些企业加盟部经理说的那样，“招商是越招越伤”，就是说招商比较容易，但是要维护经销商的持续合作比较困难，由于经销商没有纳入到公司的战略管理范畴，经销商如果遇到其他的优惠品牌就会选择脚踩二只船或者选择离开“分手”。

　　如何对数量众多的经销商进行科学有效的管理是现代企业营销管理的大趋势，可惜的是中国大多数企业还没有真正认识到这个问题的重要性，基本上还是停留在个人感情因素，经验主义的管理层面，在我们咨询服务的企业中，像华帝股份所实施的“五星级管理”就是一个在行业内的管理尝试和突破，对经销商的定位和分层级的管理，有效的激发了经销商的热情和战略共识，对全面提升经销商由粗放经营向精细化经营起动了非常好的作用。

　　因此，作为未来营销管理的一个很重要的导向问题的思考，我们认为对经销商的开发为导向的营销管理要转向为对经销商的全面质量考核管理。这样的一个方向是一个转型大趋势。

　　而如何对经销商进行全面的考核管理，则主要是要围绕着经销商的定位、经销商考核和经销商奖惩为主要措施而建立一套全面的质量考核管理系统。

二、第二重奏：“渠道管理”从交易型经销商关系向伙伴型关系转型

　　以渠道为特点的营销管理带来的一个问题是将经销商只是作为一个交易性的考核对象，而没有完全把经销商作为战略合作伙伴。交易只是一个点，买卖的关系，很简单的关系，一个卖，一个买。

　　交易型关系的特点是：1，只是一次性交易；2，价格乱，缺乏价格管理；3，没有区域市场的系统指导和区域规划保护；4，天女散花模式，经常存活率低。等等。正是具有这样的特点，渠道管理在中国目前还只是一个初级的粗放式的管理阶段，因此，所谓“越招越伤”的感慨并不鲜见。

　　虽然如此，交易型的关系仍是渠道建立的一个质的飞跃，想当年，代理、代销模式满天飞，因此而形成的货款收不回来的现象打击了当时很多的国营企业，因为，国有企业没有市场风险意识，没有渠道管理的经验，吃亏带来的后果是国有企业在很多领域的退出。

　　国有企业由于旧有的渠道模式导致了经营失败后，新兴的民营企业看到了转型的新机会，逐步的改变渠道管理的不良习惯和基因，一种区域市场为特点的经销模式开始成型并产生了实质性的效果，经销商不再只是做市场，更注意的是要拿钱来买货，对于广大企业而言，经销商的交易型管理带来的是临时性的销售规模并间接解决了企业的融资问题。

　　这样的模式非常有效，因为，它突破了经销商管理的一个性质问题。但接着而来的是，经销商如何能在自己的市场中产生竞争力，并能真正实现这样产品最终的销售，这样的一个困境留给了经销商。市场把这样的一个零售的终极困难问题留给了经销商。

　　经销商能够解决这样的问题吗？显然非常的困难，企业都很难解决这样的问题！

　　每个品牌的情况都不一样，但经销商本身的草根特点决定了经销商很难完成当代商业中最难的零售销售环节。我在很多场合经常讲到这样的一个观点，零售市场是目前商业中最难的点，因此，它直接和消费着打交道，需要很深的商业洞察力和服务意识，但这些草根型的老板往往是很难做到这样的，因此，货只是凭关系进行销售，难以持续。

　　在这样的背景下，帮助这些拿了不少货的经销商实现真正的零售方面的成交，目前是很多企业很头疼的问题，怎么做？如何去做?首先我们必须搞清楚未来的经销商需要什么样的能力，打造什么样的核心竞争力的问题，在我看来，下面的经销商核心竞争力模型可以作为一个参考：

　　经销商都需要竞争力，当很多企业自己都缺乏竞争力的时候，谈论经销商的竞争力是一个非常困境的事情。这也是现在连锁管理所遇到的一个重要的障碍和瓶颈。

　　同时起跑！我把这一连锁管理的特征用这样的一个词来描述，因此，企业在渠道管理上和经销商在市场销售上都同时面对着这样的一个问题。市场上的困境让厂商产生了共识，让厂商更加需要思考未来的利益共同体关系。

　　而这样的关系实质是要变经销商为战略性合作伙伴关系，在中国市场上多数成功的经销商管理基本上都是按照这样的一个规律来做的，格力的经销商关系就是战略型的，现在很多企业都在把经销商关系上升到战略的层面来进行思考。

　　什么是战略性的关系呢？简单说就是不把经销商-全球品牌网-当外人，把经销商放在企业组织架构上进行思考，当成是企业运营体系的一部分，组织体系的一个层面。这就是所谓新型的经销商伙伴关系。

三、第三重奏：“营销要素管理”由企业导向的策略管理向消费者导向的战略管理转型

　　没有理论指导的实践是盲目的实践，或者说是没有效率的实践，营销管理当然一直就有很明确的理论作为指导的，即使那些最否定西方理论的人也不会否定营销4P理论对中国企业进行营销管理的价值和贡献，基本可以说，中国市场的营销理论没有能够脱离西方经典的营销管理理论。

　　要素管理是现代营销管理的全部内容。但随时企业竞争环境的变化，这样的管理理论已经不能适应当今营销管理的需要了。在我看来，营销管理主要表现为核心营销要素的管理，表现为核心营销要素如何超越和整合，如何有效的反应当今营销管理的现实！