组织功能决定营销力
2012-4-6
所以，中国企业真正面临的挑战，实际上是组织的功能建设，我们要下大力气解决这个问题。如果企业的专业化分工不能实现协同，我建议还是采用其他的组织方式，比如事业部制改造、划小单位等，以保证其有效性。可是在这方面，很多企业犯了一个极大的错误，就是“大而全”和“小而全”，每一个老板、每一个干部都是这种心态：自己在组织中的地位是由管多少人决定的，一个企业在社会上的地位是由它的规模决定的。我们必须改变这种观念。当专业化分工不能达到有效协同的要求时，宁可牺牲一点专业化的水平，也要保证有效的协同。如果企业希望能够在更大的规模下保持盈利性扩张，就必须在这方面下工夫，在功能上有所建树。
那么，脑力活动如何能够像体力活动一样进行标准化、规范化的工作？脑力活动当中存在智力性的、思维上的、创造性的劳动，在这种情况下，需要发展出一些技术，来解决脑力活动如何有效互换的问题。比如IBM给华为的经验中主要采用两项技术：一项技术是数据库，每个人在工作中遇到的实际问题是怎么解决的，是怎么思考、用什么方法解决的，事后都要放到数据库里去，以便今后其他人再遇到这种问题时，可以寻求数据库的支持。另一项技术是专家支持系统，遇到问题的时候，在流程上、在关键环节上要寻求专家的支持，而不是老板的帮助，老板能够做到的只是协调。因此在组织中要建立人才库，知道哪些问题是谁可以解决的，他曾经解决过什么问题都要记录在案。这样，才能确保智力活动在高度分工的基础上完成有效协同。
策略与功能相互促进
任何企业都是需要策略的，但策略不是一个单向的过程，策略应当带动组织能力的发育，并且通过组织能力发育支持策略的演变。
有一家公司早年发现了农用汽车市场的机会，公司老板制定了一个非常重要的策略，请专家按照农民的需求、认知和价格偏好设计出汽车，然后找好零部件供应商，自己组装农用车。由于市场定位准确、目标市场清晰，并且拥有性价比和价格上的优势，他们迅速占领了市场。
随着销量越来越大，他们开始到各地区寻找经销商，建立销售网络。当时，公司把经销商看作自己的一个外部组织，跟经销商的长期合同也是建立在这种协作的基础上。
由于很多经销商愿意经销，于是他们决定投资上生产线，这可以控制品质，提高产品力，也因此公司有了前置成本。但这个时候，很多人开始跟这家公司学，搞组装农用车。因为竞争对手的加入，他们原有的策略不那么见效了。另外，一旦有了自己的生产线，就必须达到一定规模才能分摊成本，才能盈利，于是就必须上规模，而一旦上规模以后，他们和经销商不再是原来对等的合作关系，而是要求经销商必须完成足够的销量，否则就有权在这个区域发展更多经销商。正是因为这一步，很多经销商原来心理上跟公司之间的约定减弱了，本来他们是想一心一意把这个品牌做起来的，现在因为销量的问题，公司把经销商得罪了。
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