用精细化管理破解“牛鞭效应”

     当有关美邦服饰库存危机的新闻不断在报纸网络上快速传播的时候，更多的业内人士关注的似乎不是美邦本身的问题，而是整个服装行业中多年来存在的库存顽疾。以美邦、ZARA为代表的所谓的快时尚品牌，本身的特点就是以“快”取胜。所谓的快，在很多人看来就是其营销策略上的独到之处，因此库存危机是无论如何也不应该与这些快销品牌沾边的。但是，出乎意料的事情就是这样在不经意间发生了。
　　
　　当一石激起的千层浪慢慢平复下来的时候，人们不禁在想：对于传统的服装行业，库存比例多大才算合理？什么样的营销模式才能有效地减少库存？那种零库存的理想主义模式是否真的存在？
　　
　　粗放式营销造成的“牛鞭效应”
　　
　　其实，业内人士都明白，造成库存积压深层次原因是传统的粗放式生产造成了需求被夸大，生产量过多。目前，大多数服装企业计划的生产数量，大多还是通过订货会来确定的，这种模式由于依靠渠道商提供信息而不是消费者，往往会造成服装销量低于预期，从而导致库存积压。另外，企业在做库存周转计划时，一般也会夸大需求。比如客户需要100件衣服，零售商认为需要150件，代理商认为需要200件，到厂家那里就扩大为250件，也就是说，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此也就形成了大量库存。
　　
　　“库存多大才算合理？这是大家非常关注的问题。目前行业标准是15%退货率，但15%退货率够吗？最近，一些上市企业的周转次数非常低，有些库存占资产比例超过了58%，严重影响了发展。”浙江印象实业股份有限公司董事长姚虞坚这样对《服装时报》记者说，虽然话语里没有点出这个高库存的企业名字，但是但凡对服装业稍有了解的人都会猜到他指的是谁。
　　
　　按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售(指的是最低零售折扣在5折以上)库存率在35%-45%之间，这些库存基本按照三部分分布：一是品牌厂家，库存15%-20%（按照执行15%退货率，外加备货）；二是区域总代理，库存5%-10%；三是加盟商，库存占到10%-15%左右。“不过，以这样的库存标准衡量，能保证平均水平的企业并不多，目前的现状是品牌越高端，库存会更多。”姚虞坚说。
　　
　　中国服装品牌基本都在推行传统的RMI模式，也就是零售商管理库存(RetailerManagedInventory）模式，自行订货、补货、消化库存，传统RMI模式注定了其高库存率。比如总代理机制，总代理带着加盟商赴公司参加订货会，加盟商预测性订货，总代理根据加盟商的预测订货进行备货，上货后加盟商根据实销开始补货，总代理根据加盟商的补货再加量进行备货，公司再根据总代理的补货再加量进行备货。而库存就在这不断地补货中产生了。这就是著名的“牛鞭效应”。