家纺企业管理绩效很重要

家纺企业如何实施绩效考核这个问题，很多人只谈实施后的好处与实施过程中的方法，很少提及企业实施绩效考核的前提条件。其实企业要实施绩效考核应具备几个重要的基础，否则实施绩效考核难有真正成效。
　　
　　你的企业怎么样？
　　
　　首先对你的企业需要有一个全面的认识：企业管理制度是否完善？企业本身是否有正确的战略思想？
　　
　　一家家纺企业要实施绩效考核必须要有对管理人员考核的标准条件，这标准不是凭空想像或特意去制订的一个考核性标准。考核的标准大部分依据应是企业原有且正在有效实施的管理制度。
　　
　　有一些企业为了实施绩效考核，专门对被考核的管理人员制订一套所谓考核制度。这个考核制度有时倒成了被考核人员新的行为标准。这样的绩效考核实施将直接导致自己否定自己原来的管理制度，在企业内同时出现两套管理标准。
　　
　　同时规范的流程管理能确保考核过程中所需要的事实信息与数据来源及时、准确、清晰。如果没有此项为基础，数据提供弄虚作假而且不及时，这将使考核工作变成形式主义、变成走过场的游戏，或直接导致考核工作无法进行下去。
　　
　　此外，绩效考核中的考核指标应该很大程度上反映出企业的价值标准、经营目标等战略思想。这个战略思想包括对企业发展的方向与目标的体现，也包括对企业内各部门、各级人员目前与将来的具体工作要求，或者是量化的工作目标。
　　
　　考核本身不仅仅局限于单纯评判个人行为优劣的标准，它应以公司大目标分解后来作为评价个人工作绩效的重要考核部分。它将引导企业的各级人员在工作内与外的努力方向与公司战略目标一致，并以公司目标来考核个人工作成绩。否则个人的努力与公司方向不一致会形成一种现象：局部的改善进步对整体绩效倒成了更大的伤害。
　　
　　你的员工怎么样？
　　
　　不少家纺企业总想通过绩效考核来了解内部的管理人员胜任与否，或者本来对某位管理人员工作不满意但平时又不太好说，想借助绩效考核来说明此人不胜任该工作，让其自感惭愧，以此来达到不是企业说他工作不行，而是绩效考核说他工作不合格的目的。
　　
　　企业实施绩效考核的对象本应是比较胜任的管理人员，通过绩效考核来量化他们的工作成绩，用具体任务指标、数字化目标与绩效来考核他们工作效果，以此激励他们的工作热情，使他们工作更有目标感、方向感与成就感，同时及时检讨与改进工作中的不足。但绩效考核实施的目的不是用来证明谁干得行谁干得不行，更不是做为这个说明的借口。
　　
　　如果管理人员本身就不胜任，其它管理方法对其没有什么效果，绩效考核同样也改变不了他，更不用以此来证明此管理人员的不胜任。
　　
　　传统意义上企业绩效考核的主要负责部门一般都落在人力资源部。这一传统安排上的错误直接导致很多公司的绩效考核实际效果的失败。
　　
　　因为如果对企业其它部门工作流程不熟悉、工作内容不清楚、绩效考核KPI的合理性不了解，所进行的考核不过是纸上谈兵。其所能做的只是帮各部门主管整理一下对其下属的考核材料，而对其考核的真实性也只能是听之任之。
　　
　　倘若公司真要人力资源部门负起绩效考核之责，所用之人就必须对公司大部分部门的主要工作内容、业务流程、工作绩效有很深的了解，甚至应是在部分部门工作过。只有这样才能真正担负起该工作。
　　
　　但一般企业实际状况是真有对公司或这个行业这么多部门如此熟悉的人才，企业老总也不会让他负责人力资源工作。一般老总们都会认为其它直接为企业创造经济效益的部门更需要这种人才。
　　
　　企业如果真有心把绩效考核工作做到位，就应该把对企业最了解、在目前企业能力最全面、责任心最强、最大公无私的人负责该项工作。否则像目前一些企业做的那样：招一名对企业甚至这个行业都不太了解的人，又不太敢得罪其它的人来做这份吃力不讨好的工作，那一定没什么效果可言。
　　
　　前面提到的那篇有关把绩效考核视之最失败的管理方法的文章中描述失败的原因，其中重要的一点就谈到失败的原因之一是那些不胜任的负责考核的人力资源工作者。
　　
　　绩效考核是一种管理方法，考核的不仅是被考核者的工作绩效，更考验被考核者的工作心态。如果企业被考核部门与被考核人员心态不正确，对考核采取两种极端的态度，这样也同样会导致绩效考核无法有效实施或实施的结果与企业初衷南辕北辙。这两种态度一则是死猪不怕烫。他们认为反正公司每月就是要找点理由扣一些自己的工资回去，干的再好也躲不过或多或少被扣钱的命运，所以对绩效考核过程中自己的失分、扣款完全抱着无所谓的态度，也从不去查具体原因、寻找工作改进的方法。
　　
　　另一则是认为考核就意味着公司给自己变相加工资。有些企业人员的想法是公司实施绩效考核就是在自己原有的工资基础上给自己上浮工资：干得好多涨点、干得不好少加一点工资。
　　
　　可见如果企业人员心态不正确，考核无法有效实施，实施也将无任何实际效果。而很多企业在实施绩效考核过程中，一怕人员特别是关键岗位人员流失；二怕管理人员因考核成绩不理想有情绪，反而影响正常工作。同时在考核实施过程中又是无实权部门考核时面对实权部门，导致绩效考核工作不是流于形式，就是让企业变相给他们加工资，以金钱来讨好其它部门管理人员为企业多干一点活。他们本来应承担起的工作、应负起的责任、应尽的职责在绩效考核中统统成了奖赏他们的理由。
　　
　　在考核过程中，企业很快会发现一些被考核部门的同志以消极怠工甚至是辞职来对抗考核过程中对自己不利的结果。就像以往他们以这两种形式来抗议任何有损其个人利益的制度一样。
　　
　　很多中小企业此时能做的往往是牺牲原则、立场甚至改掉明明是正确的制度与要求，作为留住他们的交换条件。每次出现这种局面的原因永远是：企业没有后备人员，此人一走后面顶上去的人还不知在哪？为了保证企业能正常运作，哪怕这个人再不理想，也要留住他。
　　
　　现实生活中很多中小企业管理上的无奈是，不要说实施绩效考核制度，包括其它制度的实施，明明知道此人不胜任，工作让大家都不满意，因为没有后备人员，还得求他留下来，此时更不敢多指责他平时工作中的恶劣表现。
　　
　　由此看来，企业无论大与小，也不论是实施绩效考核，还是其它管理制度的落实，先要考虑的是准备足够，至少也应是必要的后备人员。
　　
　　企业是否应实施绩效考核，如何有效实施归根结底还是取决于企业老总的认识水平。就如平时大家常讲的一句话：企业老总思想水平的高度决定了一家企业管理水平的高度及企业发展的速度。
　　
　　谈了这么多有效实施绩效考核的前提，并不是这些基础和前提条件都做足了，就不会发生消极的结果，对每一个公司而言，就算企业能顺利实施绩效考核，它同样会带来不少负面作用。终究我还是认为绩效考核是一种目前对大部分企业可以实施的管理方法。