解读：中小企业的四大发展瓶颈

前言：
　　
　　管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。
　　
　　所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。一旦在实践中证明这种商业模式的比较优势后，如果能够将之成功复制到多个企业，那么，这套成功模式的单位成本将被“摊薄”。
　　
　　中小企业主要存在四大发展瓶颈。一是人才瓶颈，57.2%的中小企业难以吸引高层次人才；二是企业战略不明确，38.9%的中小企业缺乏清晰的公司战略；三是技术薄弱，38.6%的中小企业技术创新和研发水平低，产品缺乏足够的市场竞争力；四是融资不畅，34.1%的投票者认为瓶颈在于企业融资渠道不畅。
　　
　　其实，这四个问题都只是中小企业发展过程中的表象，真正制约中小企业发展壮大的根本问题只有三个。一是中小企业创始人的领导力，二是中小企业的商业模式问题，三是企业人才复制缺陷。
　　
　　现实商业环境中，许多人过分看重企业创始人的政商资源，而忽视了他们的领导力。其实，虽然资源的确至关重要，是许多创始人创业的切入点，但是企业能否成长却常常取决于创始人的领导力。他是否具有远见卓识，是否有长远目标和宽阔的心胸，是否具有良好的人格魅力，是否具有较高的协调组织能力等，这些领导力要素决定了创始人是否能将一个企业从初创带向发展乃至成功。
　　
　　当年刘邦和群臣在论得天下之道时，刘邦说：“得人心者得天下，失人心者失天下，这是一方面。另一方面，重用人才得天下，排斥人才失天下。就我来说，运筹帷幄之中，决胜千里之外，不如张良；治理国家，安抚百姓，保证作战物资源源不断，不如萧何；统率百万大军，攻必克，战必胜，不如韩信。”可见一个领导者最重要的就是他的领导力。
　　
　　创业者不仅要有创建优秀企业的雄心壮志，还要有舍得的心胸，将企业的愿景目标和跟随者的个人价值结合起来，在调动团队积极创业热情的同时，也必须要尽可能地满足团队成员们的个人价值追求。创业者要有大心胸，求同存异，把自己看得轻一些，把伙伴和员工看得重一些，才能舍得给予，才能凝聚人心，拥有更多追随者，塑造出个人的领导魅力，也才可能设计好组织、薪酬和人才激励，解决好人才问题。美的集团可以从小长到大，最重要的就是组织设计做得到位并贯彻始终。
　　
　　但是决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。瞄准什么样的客户，市场潜力有多大，为他们创造什么样的价值，提供什么样的服务和产品，采用什么样的营销方式，需要整合什么样的资源，运用什么样的赢利结构，是中小企业构建商业模式的关键。只有找到属于自己的客户，确定好商业模式，并让自己和股东、客户、伙伴、员工一起成长，企业才可能走上快速发展之道。
　　
　　由于中小企业的资源有限，因此必须选择简单易复制的商业模式，切忌在产业链条上参与的环节过多，导致不可控因素太多。同时，一旦确定商业模式，就需要将所有精力聚焦，寻找一个最佳的切入点，发力做精做强。从不少企业的成长经验来看，独特的客户资源是一些中小企业快速切入市场的捷径，但是更多企业则是因为拥有独特的技术产品或服务模式，它们成为更是企业快速成长的利器。
　　
　　“定战略、搭班子、带队伍”虽然经被广泛认可，但是许多中小企业创始人容易过分强调自身能力，而忽视人才队伍的复制和建设，导致企业人力资源明显不足。一是称职干部不够，二是人才流失快，三是内部经验分享与传承不足，人才培养存在重复投资、周期过长、综合成本很高的问题等。虽然许多企业选择了培训，但是培训的收益却常常随受训者的的离开而被带走，公司竞争力没有实质性提升。
　　
　　相比人才引进而言，人才复制对中小企业来说更重要。首先要梳理出岗位素质能力要素，建立起完善的企业学习体系，分批、分阶段地培育人才。其次是要善于把人才的经验优化和固化，特别要把内部专家的成功经验整理，进行分享，以便将成功经验快速复制到整个团队，让团队整体提升。第三就是要在人才复制过程中，必须持续激励先进员工发展，并重点要推动中游员工的不断提升，使更多员工成为人才，更多团队成为高效执行的团队。
　　
　　一个合格的职业经理人，是实现“诺曼底登陆”的司令员，不但需要丰富的管理经验，熟悉将要被复制的商业模式，更要能够洞察并把握和商业模式相配套的核心价值观。从表层看，商业模式中流淌的是业务流、信息流、现金流和物流，实际上流动的是一个企业的核心价值观和理念;从表面上看，制度是硬性的规章规定，实际上体现的是企业作为一个“活性整体”的思考和行为方式。因此，制度和流程的适时调整，都要在核心价值观的指导下进行。