冲突管理 驱动变革的最大动力之一

前言：
　　
　　管理学者杜拉克曾说：”任何组织，包括人或机构，如果不能为它（他）所置身的环境做出贡献，在长期下，这个组织就没有存在的必要，也没有存在的可能。”所以讲求绩效，是现代经营者非常重要的使命。而经理人如果能够做妥冲突管理，对提升绩效应该有实质的帮助。
　　
　　冲突管理的重点，就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识。在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作。所以我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：”制法从宽，执法从严”。
　　
　　制法从宽，指的是法本身要合情合理。一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。如果你觉得高速公路超速要罚三千元，是合情合理，切合时宜，那么我们就应该严格执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。
　　
　　在传统的管理观念中，管理者们常常把冲突视为管理的劲敌，千里之堤上的“蚁穴”。所以，管理者们都致力于对冲突的严防死守，势必将冲突扼杀在摇篮之中；对于发生了的冲突能压制就压制，能消除就消除，整个组织团队最好保持“一团和气”的局面。平梵老师认为正是这种“以和为贵”的管理理念，让许多管理者走入了冲突管理的误区。结果往往是组织人员思想僵化，组织活力下降，突发性事件处理能力下降，危机随时降临。
　　
　　真正的冲突管理是大范围的“和谐”，小范围的“各执己见”。在理解什么是大范围的“和谐”之前，我们先要知道冲突是什么。很多人简单地把冲突看成是一种争执、不和、争吵，甚至暴力。更深一层呢？我们将管理中的冲突按属性来区分，可分为任务冲突和关系冲突。
　　
　　冲突是指两个或两个以上相互对立的需要同时存在而又处于矛盾中的心理状态。有内部需要与外部限制的冲突，外部需要之间的冲突和内部需要之间的冲突等。冲突是指发生在同一空间两个或以上事物的互相对抗过程。分为两种：一种是意识的，另一种是物质的。意识以认识为基础，所以是无形的，物质的冲突是可见，有形的。
　　
　　冲突管理通常是驱动变革的最大动力之一。只要处理得当，它就能够给你带来更多革新，帮助巩固组织内部的关系，帮助组建有效的团队。研究表明，经理人可以通过锻炼六大关键技能，培养处理冲突时的健康心态，从而达到双赢的目标。
　　
　　实际上，冲突只要管理得当，就可以给企业及其员工带来巨大的利益。关键在于开诚布公地应对冲突，通过协商实现双赢。根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？其实，这是个机会—只要你建设性地管理冲突。
　　
　　淮南的桔子移植到淮北，种出来就不甜了。为什么？水土问题，气候、日照等综合环境问题。同理，日本企业的文化和管理模式移植到美国，就不灵了；美国的企业文化及模式移植到中国，照搬照抄，也不灵了；为什么？企业文化的冲突问题，包括政治的，经济的，文化的，风俗习惯的，等等。如果进行冲突管理，使移植得以成功？
　　
　　当sony公司发展到美国的时候（比如sony收购了美国最大的哥伦比亚电影公司等），也把在日本执行得很成功的企业文化和战略，管理方式等搬到美国使用，可执行了一两年，问题便很快凸现出来了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司为美国员工提供和日本员工一样优厚的待遇及福利，怎么员工的离职和跳槽事件依然持续不断地发生？难道是公司错了吗？
　　
　　在日本对企业来讲，员工频繁离职是对企业的耻辱，肯定是企业出了问题。Sony公司为此进行了大量调查研究，结果发现，这并不是自己公司的企业文化或战略本身有问题，也不是自己企业的管理和提供的待遇、福利有问题，而是美国人的习惯问题。美国员工习惯于在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业，并且这种行为在美国文化中并没有任何对企业侮辱或否定的成份，也没有对员工否定或耻辱的成份，就是一种正常的社会现象，是一种习惯。
　　
　　在这种情况下，sony只好调整自己的战略和制度（日本企业对员工的培训许多是以员工终生服务企业为目标的），通过各种预防和改革方案，逐渐适应了美国文化，最终站在美国市场的，是一个美国版本的sony，它具备着美国化的战略、管理和习惯，对sony在日本的企业文化和战略进行了本土化的扬弃，终获成功。
　　
　　第一，在企业文化移植中，宏观层面上要调查了解新环境的主要参数，包括政治，经济，文化，习惯，民族综合情况等。Sony进军美国之前，也曾经进行过调查，进行过评估，只是忽略了对两个国家文化与习惯方面的差异化的分析，结果导致了初期操作中的诸多不利。
　　
　　第二，在企业文化移植中，微观层面上要了解行业内部各个环节的主要情况，包括财务、生产、招聘人事、销售、市场、采购、沟通等。美国Sim公司的两起招聘失败，并不是说该公司的那一套人力招聘评估系统是错误的，而是说，该系统在美国还真行，到中国就不灵了。因为该系统设计者涉及该系统的时候，参照的是美国劳动力市场求职者的诚信水平设计的，到中国，由于系统设计依据的基础条件变了，系统自然就不灵了，结果是，八个月市场机会的浪费，成本的浪费，等等。
　　
　　第三，在企业文化移植中，除了宏观层面和微观层面之外，对当地特殊的风俗、政策、习惯等情况也要特别关注。由于各地区的发展不平衡，特色各异，因此，对这些细节的了解和把握，也有利于企业文化的移植和企业在新环境的生存。
　　
　　解决冲突等于是做决策，做决策有三种方法：抽签是最差的方法，但有时它郄是必要的罪恶。因为抽签是天意，但需要由人来遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一开始就拿出权威棒。先设法提出一些意见来调停，倘若没有办法调停，再进行仲裁。调停的结果是让两边妥协；整合的结果则是使冲突的原因消失。任何冲突，要是能够藉”整合”收场，其结果最好；要是能够藉”妥协”收场，其结果次好；”妥协”不成的话，至少也要藉”仲裁”收场。宝洁公司（P&G）曾创下了跨国公司在中国市场的最快盈利纪录，这主要是与其卓越的渠道冲突管理密切相关的。
　　
　　宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。
　　
　　宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。
　　
　　可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突。