巩固市场的防御的产品壁垒

擅用战术产品和抢占先机的产品推出机制不难理解，而且成功的垄断者往往在这些方面早已做到了驾轻就熟。就产品壁垒而言，最难也是威胁最大的则是如何有效地阻止低成本对手的入侵。其实，与熟悉的对手对抗，要比与陌生的敌人作战更加容易。与熟悉对手作战虽然很艰难、横有挑战性，不过也莫名其妙地让人心安，因为无论是目标和战略，还是优势和劣势，双方都大同小异，彼此可谓知根知底。然而，随着啤酒行业大集团竞争的狂风席卷每一个区域市场，大集团带着低价的或者高促销的产品随时都会出现在你的面前。面对低价竞争对手，区域垄断者常常会有三种选择：发起价格反击战、痛苦地与其共存、借此机会也变成低成本企业。无论做出什么选择，垄断者必须正视这个问题，因为以大集团为背景的低价对手是持续的，瓜分你的利润也会是一个长期策略。
　　
　　1、价格战无济于事。
　　
　　忽视低价竞争对手是错误的，因为这最终会使企业让出一部分市场。可是，如果市场领导者迅速发起价格反击战，结果一定会是没伤到对手反倒伤了自己。市场领导者在发现低成本竞争对手的那一刻，应该问一问自己：这个新对手瞄准的是我们的一个细分市场还是全部市场？它会很快吃掉我们一部分销量吗？这需要一段时间的观望，来摸清竞争对手的市场企图，以及最能产生影响的细分市场和可能影响的程度。在摸清了对手的意图和威胁后，就需要及时做出对策。选择对策时，决不能采取降价策略，降价只会降低自己的利润，但并不能把低成本、低价的竞争者驱逐出去。这里，我们可以采取定点促销的反击策略，与已经建立起来的渠道壁垒产生协同效力，将竞争的对手赶出或控制在一定的增长范围内。
　　
　　2、将对手赶进低价区域。
　　
　　很多时候，低成本对手以低价产品入侵市场，不是个短期行为，也很难将其全面驱逐出境。这些“价格斗士”之所以敢于大规模地入侵垄断市场，是因为：一方面，在其基本产品或某个利益点上做得更好。另一方面，在全国市场的运作经验使其能够通过高效地运营降低成本，迅速渗入想要进入的细分市场。事实上，那些有着全国集团背景的竞争者入侵你的市场时，不是冲着低价来的，而是通过低价手段渗透市场，当市场份额提高到相当水准的时候，其真正的目标是进攻你的高利润细分层面。因此，当你确定不能清除对手的时候，必须将其赶进低价区域。比如，在广西市场，漓泉啤酒这一区域性品牌，就将青岛、珠江、燕京、雪花这些全国性品牌赶到农村，其价格比它们高出0.5元，不仅控制了其增长，还在消费者心目中将全国大品牌等同于区域小杂牌来看待。低价竞争者将不断涌现，并且总会有一定的发展空间。至于空间的大小，则不仅取决于所在的市场惯性以及消费者的偏好，也取决于垄断者采取的策略。如果垄断者不能迅速有效地迎战低价竞争对手，就会面临被吃掉的际遇。因此，市场领导者应该将威胁变成机会，实现企业的自我转型。只有积极地推动低成本运营能力、重新打造整体成本优势，而不仅仅把它当做打击低价竞争对手的防守策略，才能在应对低价竞争的持久战中获取最终的胜利。