中国营销的传承与突破

中国企业在弱势背景下的营销，创造了中国经济成就的奇迹。然而，中国企业一直是“带病作业”。不对称原则、非均衡原则等营销战术，帮助中国企业站稳了脚跟，而长期粗放发展造成的弊端，在面对新的10年时，也凸显出来。
　　
　　长松“企业操盘手”——用最实操的方式，促进企业最高层管理文化高度统一，进而强大企业。
　　
　　因此，在实践中学习、在实践中完善是中国营销的必由之路。那么，面对已经发生质变的国内、国际市场环境，中国营销的主流应该走向何处？应该保持怎样的姿态？
　　
　　新环境下，中国企业面临的矛盾
　　
　　三对基本矛盾，使得中国企业，尤其是举足轻重的行业龙头企业，处于十分艰难的境地。面对更大的发展空间，既找不到行业支点，自身长期粗放发展的弊病，也在此时凸显出来。
　　
　　解决生存问题和获得初步发展的中国企业，在新的国际国内环境下，主要面临下列几对矛盾。
　　
　　一、巨大战略发展空间和较小行业增长空间之间的矛盾
　　
　　由于区域间经济发展差距较大，由于存在城乡二元结构，由于我们处于世界产业链的底端，所以，中国经济拥有巨大的战略空间。
　　
　　但对企业来说，占领这个巨大的战略空间，是通过行业增长空间实现的。
　　
　　行业增长空间主要表现在两个方面：其一是销售量的增长空间；其二是销售价值的增长空间。销量增长表现为市场的持续扩大；销售价值增长，表现为产品持续升级。如果一个行业市场持续扩大并且伴随产品升级，那么，行业就会表现为突破性增长，保住一头，企业增长也不成问题。如果两个方面都出现问题，那么，在行业增长乏力的前提下，企业必然处境艰难。
　　
　　目前的现实却是，经历了充分竞争的行业，要么处于竞争僵局，市场不温不火，要么干脆呈现衰退迹象。以方便面行业来说，销售量已经从增长势头放缓，连续两年呈现下降状态。由于产品升级的步伐仍然在推进之中，销售额还处于上升状态。而2009年，则干脆连销售额也开始下滑。这意味着不仅销售量下降，而且产品升级的步伐也陷入停顿。
　　
　　一方面，企业战略空间巨大；另一方面，行业空间压缩。这对矛盾反映的是中国企业在把握企业发展和行业周期之间的关系方面还不成熟，还缺乏经验。
　　
　　二、一线战略和低线市场之间的矛盾
　　
　　长期以来，中国企业，尤其是今天的行业龙头企业，坚持的都是一线战略和低线市场相结合的方式。毫无疑问，中国企业发展历程已经证明，这种“高开低走”的战略是正确的，有效的。
　　
　　但一方面低线市场竞争激烈，另一方面低线市场变化迅速，这对企业实质性地推进一线战略构成了巨大挑战。时至今日，即使是行业龙头企业，市场主体也依然在低线市场。
　　
　　由于首尾难顾，企业出于现实经营的考虑，就不可能全力推进一线战略。而处于一线的跨国公司，几乎都从容地建立了市场的“防火墙”，一时之间，本土行业龙头企业处境非常尴尬，既无法继续通过占领中小企业的市场继续增长，也无力通过抢占跨国公司的市场继续升级。
　　
　　三、企业战略升级和基础薄弱之间的矛盾
　　
　　长期以来，中国企业的发展客观上采取的是长板模式，即通过强化优势因素，抢占市场，抢占机会。长期积累下来，虽然形成了较强的竞争能力，但在企业功能建设上进步不大，企业综合实力和营销机能没有与企业市场规模匹配起来。
　　
　　在这个方面，突出的问题表现在：
　　
　　1.企业规模扩大和企业家修炼、经验丰富的职业经理人准备不足之间的矛盾
　　
　　经济学常识告诉我们，企业家带来利润，企业家决定企业战略，事实上，企业家也决定了是否能够造就超级企业。为数不少的龙头企业无论是在国际化或者品牌并购上都采取了较大动作，结果大家都看到了。没有合格的企业家和优秀的经理人作支撑，大动作等于大冒险。试验是必须的，大面积试验则是不可取的。
　　
　　2.企业规模扩大和智力资本、政治资本积累不足之间的矛盾
　　
　　智力资本包括专利、品牌、独特经营模式以及专业人员和经理人的经验知识及其互动关系。中国企业虽然取得了长足的进步，但更多是在竞争上。以竞争为中心的营销，使得中国企业在条件不足的情况下，在与跨国的博弈中，找到了生存和发展之道，但在内功修炼上、内涵发展上，还存在诸多问题。在此前提下，鼓励中国企业采取更大的动作，无疑于鼓励它们冒险、涉险。
　　
　　在国际化进程中，企业在多国进行经营和投资，需要具备相当的政治资本和政治技巧，就跟它们需要拥有自己的智力资本一样。如果大家不明白，那么，看看目前谷歌在中国的作为，就能够感知一些；看看跨国公司在中国谋取到的优惠，也能够明白一些。
　　
　　政治资本包括，通过施加影响，制定有利于自己的法规条例、税收政策、政府补贴以及企业母国与主要市场所在国的双边关系与相互影响。
　　
　　如果没有这些，我们就看到了中国企业在欧洲、俄罗斯和非洲的一些处境。在此情况下，怎么可能产生超级企业呢？
　　
　　3.企业规模扩大和无形资产不足之间的矛盾
　　
　　观察一个企业的战略发展能力，不能仅仅评估其生产要素规模。比生产要素更重要的是更具经济价值的新观念、新思想。一个企业如果没有自成一体的新观念、新思想，那么，它就不可能成为超级企业。没有这些东西，就没有足够的整合资源的能力，就谋取不到足够的发展空间。
　　
　　在观察企业的战略发展能力时，最重要的是企业对无形资产的投入历史和规模。这里指的无形资产包括：新开发的产品和工艺中的知识产权、企业品牌、数据资料、企业自身组织运行模式、人力资源开发能力（培训和任用模式）。
　　
　　企业的无形资产甚至决定了一个公司属于哪个国家。换句话说，这些东西具有十分强烈的国别色彩，不是有钱就能够全部买到的。
　　
　　三对基本矛盾，使得中国企业，尤其是举足轻重的行业龙头企业处于十分艰难的境地。面对更大的发展空间，既找不到行业支点，自身长期粗放发展的弊病也在此时凸显出来。
　　
　　在过去30年，无处不在的市场机会、迅速扩大的市场空间、激烈但能够用策略缓解能力不足的竞争、低廉的资源价格和较好的政策环境，为企业提供了较为宽松的发展机遇。而今天，尽管上述因素都仍然存在，但对企业的要求明显升高到另外一个层次。
　　
　　毫无疑问，中国经济和中国企业注定要进入另一个发展的10年，如果不进行系统的提升，没有哪个企业能够轻松进入。
　　
　　面对新的10年，中国企业将接受真正的考验。
　　
　　中国营销的传承与突破
　　
　　中国营销传承的基本任务是在总结30年中国企业营销实践的基础上，建立中国营销基础理论。不抓紧时间推动和完成这项工作，中国企业的整体崛起和全面提升将面临挑战。