博弈营销：算准对手第几步？

　　空客对波音：隔空喊话，尔虞我诈
　　
　　十几年前，波音和空客两家公司对未来的航空市场判断发生了分歧。
　　
　　空客的观点是，未来民航业将是以枢纽港集散为主的形势，大飞机对各航空公司都有更经济的意义。波音则认为未来支线航运和点对点直接运输很重要，而且即使是枢纽港运输，也是高频率小批量的运输。
　　
　　为什么两个这么大的公司对未来的预测如此不同？
　　
　　原来，波音在对超大型飞机的态度上经过了与空客合作研发、自主开发和掉转方向放弃研发三个阶段，并且还利用媒体做了不少宣传对空客施压。
　　
　　第一阶段：合作研发。
　　
　　波音本来就造超大型飞机，虽然不到500座，但比空客最大的330也大了很多。波音有做大飞机的经验，自己开发比空客便宜很多。波音凭什么要和空客一起搞大飞机？！而且波音根本没有动力再开发更大的飞机。所以波音要和空客合作开发本身就是假想，意在拖延时间！
　　
　　空客也不是不明白这里面的问题，但是因为开发成本巨大，市场不一定有多少需求，自己承担风险大，如果波音也开发，成本肯定比自己低，竞争很辛苦，所以“被迫”选择了合作，先看看再说。
　　
　　第二阶段：自主开发。
　　
　　空客终于发现合作完全没有成效，转而自主开发。这时，两家对市场的预测发生了一些分歧。
　　
　　波音预测市场不会太大，但按照自己的开发成本也还能赚钱，但是如果空客非要加入战团，搞不好两败俱伤。于是波音发出各种声音，告诫空客自己的研发成本如何低，你最好退出。空客一是没有太多选择，二是因为可能确实对市场更乐观一些，再加上欧洲人的浪漫（这是我根据欧洲人去开发和生产协和飞机推测的），还是决定要开发，表现得很坚决。
　　
　　第三阶段：波音放弃研发。
　　
　　因为空客异常坚决，波音决定放弃开发。
　　
　　首先，波音确实也有另一个机会，就是7E7的机会，似乎没必要非在这个市场上拼出你死我活。但是波音并没有就此放弃心理战，毕竟空客如果开发出超大飞机，对747和777都是威胁。
　　
　　波音的CEO首先针对空客在2014年前对A380飞机1400架需求的预测，放话说没有那么多，也就500架不到。这确实也给各方一定的压力，特别是空客投资方众多，难免同床异梦。但是空客最终从市场融资继续研发并取得成功，这场“嘴战”也就持续到今天。
　　
　　到今天，这场嘴战也就不再是给投资人讲的了，而是给各国的政府和航空公司施加压力。特别在中国，政府在飞机采购中扮演的重要角色，这场“嘴战”中政府一定也是双方的重要听众！
　　
　　不过最有趣的是，空客截至2003年9月已经有129架A380订单在手，因此到2014年突破500架肯定是没有问题的。波音作为行业中两巨头之一，应该不会预测和实际相差这么远。这更进一步说明500架的预测只是波音放风的消息。
　　
　　可以看到，在两家巨型公司的竞争中，每一步棋都充分考虑了对方可能做出的反应，而不是理论研究中不考虑对方反应的“静态决策”。这就是博弈论的实战价值。
　　
　　赶尽杀绝？老鹰也需要养鸽场！
　　
　　在博弈竞争中，有几个重要概念。限于篇幅，下面选择几个做一下简单介绍。
　　
　　学过竞争理论的人都应该知道这样一个说法，就是不要对竞争对手“赶尽杀绝”，要留下一些空间。
　　
　　比如，一个好的领导企业通常不会围剿中小企业的生存空间，反而会刻意留出一个相对比较市场化的空间，让中小企业在这个空间去竞争。正是有了这个空间，中小企业也就会安于在这样的空间内生存。
　　
　　他们一旦突破这个空间，将发现大型企业在市场运作方面有全然不同的游戏规则，就会很不适应，于是回到原来的市场空间中，和其它中小企业竞争。正是这些被大型企业比喻为“鸽子”的中小企业有了这样一个养鸽场，它们才不会被迫背水一战，一定要飞出去骚扰大型企业的市场空间。
　　
　　实际上，大型企业非常忌惮中小企业的运作方式，因为中小企业的反应速度和行动能力是大型企业不具备的。如果中小企业纷纷挑战大型企业的领导地位，虽然单个中小企业无法撼动其地位，但是这样的中小企业多了，大型企业还是吃不消。
　　
　　养鸽场的存在还有一个好处，就是大企业这只“老鹰”真要饿了也可以去吃几只鸽子，食物多的时候又可以继续让养鸽场存在下去，老鹰可以生活得很惬意。
　　
　　竞争者的“好”和“坏”这个概念并不是我的发明，著名的哈佛大学教授迈克尔•波特在他的竞争三部曲里已经清晰地说明了竞争者的“好”和“坏”。如果一个产业里出现了一个恶意的价格竞争者，这个产业是无法健康发展的，而且还会很难将其清理门户赶出该行业。所以，行业的领头羊企业最大的责任之一就是要防止出现这样的“坏”的竞争者。
　　
　　不过，一场金融危机导致很多企业纷纷倒闭，同时后期发生的全世界范围的流动性注入，也可能为一些行业引入可怕的“坏”的竞争者。
　　
　　就以美国CircuitCity电器连锁店的倒闭为例，这家电器连锁店被百思买（BestBuy）压着打已经有一些年了，终于在金融危机中倒下。一时间，美国的城镇周边挂出了无数黄色的大横幅，写着“我们退出经营”，让人们看到后颇为心有戚戚。
　　
　　不过，这是百思买的成功吗？我很难这样说。CircuitCity被Systemax收购，后者虽然和百思买差距还很大，但是旗下却拥有CompUSA和TigerDirect等在线电器商店，在未来的互联网销售大趋势中可能给百思买带来极大的麻烦。而且，这些互联网零售商背后往往站着巨大的金融投资者，更可能是百思买未来的心腹大敌。可以说，百思买在金融危机中一不留神给自己树了一个更大的敌人。
　　
　　我们知道，市场份额大到一定程度，或者固定资产投资很高的行业，以及利润较高的行业，由于退出者留下的巨大市场和大幅贬值的巨额固定资产，有可能吸引更强大的新进入者。新进入者有可能带来不可估量的金融实力和经营能力，对原来的领先者带来巨大的影响。
　　
　　中国的TD-SCDMA：错误的信息传递
　　
　　2008年，电信改革悄然实施，三张3G牌照中实力最弱的TD-SCDMA落到了实力远远最强的中国移动头上，政府希望中国移动能够大力推动TD这个国内技术标准。但是，中国移动对政策作出了错误的判断，并且因此而在最初的至少12个月内都向外界传递了错误的信息，导致整个TD产业链混乱不堪，直到今天都无法发挥应有的作用。
　　
　　一开始，中国移动就表现出对TD的极大不屑与应付态度。它先是公开向政府“撒娇”，诉说着TD有多么不成熟，自己收到了多大的压力。接着，中国移动在各种实验中都刻意强调失败，向外界传递着“志在拖延”的信号，希望以此逼迫政府就范。
　　
　　不过，中国政府从来不会完全从市场本身的角度去考虑这种问题，这些撒娇策略均未奏效，反而公开表示如果中国移动不能做好TD，则就地正法！相反，移动向合作伙伴传递的信号却是“老大哥中国移动也对TD完全没信心”这个信号，这样下来当然大家都不原意跟着干了。
　　
　　直到后来，中国移动终于认清了形势，拿出12亿专项研究基金补贴TD手机研发企业，向外界显示了比较坚定的态度，并且在手机研发方面获得了一些突破。
　　
　　不过，中国移动始终都没有真正地显示对TD的决心，业界仍然坚信中国移动不想做TD，而且这个技术简直糟糕透了。所以，这个国产技术也就发展得越发艰难。
　　
　　在博弈论中，有一个概念叫做“显示决心”，中国移动就是因为显示决心选错了对象，错判了形势，造成在3G竞争中的被动局面。
　　
　　不过，在很多领域，“显示决心”都被巧妙而成功地运用。
　　
　　比如说，如果我想拿到给一个公司供货的合同，我可以在合同谈下来之前就先花1000万购买新设备。如果我拿不到这个合同，这1000万设备投资就打了水漂。当然，这个信息我必须告诉竞争对手。这时，如果对手是理性的，他就会想我是背水一战，只能赢不能输，我为了拿到合同可能会报出不可思议的低价格来。所以，对手有可能在我的“决心”下退缩。
　　
　　显示决心还有很多例子，例如一些企业为了防止被竞争对手收购，会推出所谓“毒丸计划”，一旦被收购则启动毒丸，需要向一些人和第三方企业支付巨额赔偿，使得收购方无利可图，也就放弃了收购。相反，如果对方不收购，这些毒丸也不会发生效用，企业并没有什么损失。这也是一种显示决心。

　　我们打牌的时候下注也经常会“显示决心”，看上去很自信地押上很大的一注，其实自己手里的牌烂得一塌糊涂。这都是生活中的“显示决心”。
　　
　　显示决心是很危险的。如果对方误读了你传递的“决心”信息，做出继续竞争的决定，真有可能在竞争中落得鱼死网破、两败俱伤。所以，你需要特别了解你的竞争对手的性格，或者你真不在乎鱼死网破，才能正确使用这一招。
　　
　　面对宝洁的到来：减少对手的选项
　　
　　有一个无从考证的市场营销故事，是说美国一家清洁剂公司得知宝洁公司即将进入其所在的区域市场。可能是宝洁公司过于强大了，而且给人留下了“三光政策”的印象，所以对于宝洁公司的进入，该清洁剂公司相当紧张。最终，该公司决定提前向市场投放低价超大包装的清洁剂，引诱消费者一次性购买了足够一年使用的清洁剂。这个举动的后果是：该公司未来一年内将无法继续销售；该公司毛利由于促销活动而大幅降低，损失惨重；宝洁公司进入后一年内也将无法销售。
　　
　　这个故事后续的版本是：宝洁公司仍然进入了这一市场，发现销量不佳无利可图，最终决定退出这一市场。
　　
　　这个故事听起来有点漏洞，应该有杜撰的成分。但是，它仍然很好地解释了博弈论的一个概念：减少选项。
　　
　　宝洁公司原来有很多选择，可以采取渗透策略慢慢逼死对手，或者采取大规模促销一举拿下对手。总之，宝洁公司可以通过调整进攻的速度，产生很多可能性。但是，现在宝洁公司没有了这些选择，只有两个选择：坚持将近一年时间不销售，或者退出市场。
　　
　　在竞争中，通过一些行动可以有效地减少竞争对手的选择空间，让竞争形势变得更加明朗。
　　
　　例如，我知道的一家企业A，虽然身为行业领袖，但是在新品推出上却落后于竞争对手B大约一个月的时间。A急中生智，决定在这一个月对老品种进行集中清理库存，先下手为强。
　　
　　由于A的广告投入远大于B，资金实力也超过许多，这时，B的选择就变成了两个：
　　
　　如果不应战，放弃老品种推广而用广告资源推广新产品，则A的老品种清货计划的价格吸引力可能使B的新产品无法销售，同时老品种也积压成灾，进一步加重资金压力，可能在竞争中立刻出局。
　　
　　如果应战，也用广告资源促销老品种，就无法用有限的广告购买资源有效推广新产品，眼睁睁看着A迎头赶上。这也不是好的结果，可能造成被慢慢憋死。
　　
　　最终，B在“立刻出局”和“慢慢憋死”之间选择了后者，而且到今天确实也都快死掉了。
　　
　　减少对手的选项往往都伴随着自损行动，所以这不是一招可以常规使用的武器。可以说，经常使用这一招的厂商，不能被视为好的竞争者，行业内的其它厂商应该对这些厂商有足够的警惕，必要时要通过前文所说的传递坚定的阻止信息，让这些厂商适时收手。