高效经理人为何高效？

　　制订行动计划
　　
　　经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。但是，在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑很多方面，比如想到得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点（check-in-points）以及应该怎样安排自己的时间。
　　
　　首先，经理人要通过提出下面的问题来确定自己想要得到的结果：“在未来一年半到二年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力于取得何种结果？时限有多长？”然后，他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值观和政策？”即使答案是肯定的，也不能保证行动就会有效。但如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。
　　
　　行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺（Commitment），所以不能让它成为束缚，而应当经常对它进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会。商业环境、市场状况的变化，特别是企业内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求对计划进行修订。制订书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。
　　
　　此外，行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。高效经理人通常会在行动计划中设置两个检查点：第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半的计划会在第九个月设一个检查点；另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前。
　　
　　最后，行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构、企业、还是非营利组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。
　　
　　据说，拿破仑曾说过没有哪场胜仗是按计划取得的。然而，他还是会为每一场战役制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多。如果没有行动计划，经理人就会成为事件的俘虏。随着事件的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些事件是真正重要的，哪些事件仅仅是分散精力的干扰事项。
　　
　　行动
　　
　　把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注意决策、沟通、机会（而非问题）和会议等事项。下面，我们对其进行逐一讨论。
　　
　　承担决策责任在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：
　　
　　谁对决策的执行负责；
　　
　　最后期限；
　　
　　哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；
　　
　　必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。
　　
　　大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。例如，30年前，我的一个客户在快速成长的日本市场上失去了领导地位，其原因在于：该公司决定与新的日本合作伙伴成立合资企业，但一直没有明确由谁来告诉采购人员，这个合作伙伴的产品规格用的是公制而不是英制——从来没有人传递过这个信息。
　　
　　定期（也就是按事先确定的时间）反思决策，与第一步的精心制定决策一样重要。这样，即使决策不当，也会得到及时纠正，防止造成真正的损失。反思的内容，包括从行动结果到决策背后的假设等所有事项。
　　
　　关于人员聘用和晋升的决策，是所有决策中最关键而又最难制定的。对于这些决策，这种审查尤为重要。对人事决策的研究表明：这些决策当中真正成功的只有三分之一；另有三分之一结果平平——既不算完全成功，也不算彻底失败；剩下的三分之一则是完完全全的败笔。高效经理人了解这一点，所以他们会检查自己所做的人事决策的结果（一般在决策作出的六到九个月之后）。如果发现决策没有达到预想的结果，他们并不会武断地下结论说是当事者没有履行结果；相反，他们会认为是自己犯了错误。
　　
　　同时，经理人出于对公司、对同事应负的责任，也决不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。绩效不理想也许不是员工自己的错，但尽管如此，还是必须把他们替换掉。如果员工不能胜任新的岗位，就应该让他们有机会回到原有级别和工资水平的某个岗位上去。不过，当事人很少做出这种选择，这些人通常会自愿离职，至少在美国公司里是如此。然而，这种选择权的存在，对公司的作用是很大的，因为这可以鼓励人们离开安稳、舒适的岗位，去接受有一定风险的新职务，而公司的绩效，正是取决于员工大胆尝试的意愿。
　　
　　系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工具。经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发现自己的长处所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知识欠缺或者信息不足，可以认清自身存在的偏见，还常常可以领悟到决策之所以没有产生成果，是因为他们没有为这个工作配备合适的人选。把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去，是一项极其重要而艰巨的工作。可是许多经理人都轻视了这项工作，原因之一是这些最优秀的人已经忙得不可开交了。系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足，特别是能指出他们完全不能胜任的领域。在这些领域里，聪明的经理人不会自己去做决策或者采取行动，而是授权给别人去做。这样的领域对任何人来说都是存在的，世界上没有全能的天才经理人。
　　
　　大部分有关决策的讨论，都假设只有高级经理人才会进行决策，或者只有高级经理人的决策才重要。这是一种危险而错误的看法。事实上，从专业人员和一线主管开始，组织内的每个层级都会有决策。在知识型组织里，那些显然属于较低层级的决策是极其重要的。知识型员工对他们的专业领域（例如税务会计）会比其他人了解更多，因此他们的决策可能会影响到整个公司。无论是在哪个层级，良好的决策能力都是一项至关重要的技能。所以，在知识型组织里，必须把这项技能公开传授给所有的员工。
　　
　　承担沟通责任高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说，这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了完成任务，自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。
　　
　　切斯特。巴纳德（Chester Barnard）1938年出版的经典著作《经理人的职能》（The Functions of the Executive），让我们知道了组织的黏合剂不是所有权或者命令，而是信息。但是，太多的经理人似乎把信息以及信息的流动看成仅仅是信息专家（例如会计人员）的事情。结果是，他们得到了大量自己并不需要也无法使用的数据，而真正需要的信息反倒掌握不多。解决这个问题最好的办法，就是每个经理人都明确自己所需要的信息，然后主动索取，并且不停地敦促，直到得到这些信息。
　　
　　专注于机会优秀的经理人专注于机会而不是问题。当然，问题是必须解决的，我们不能粉饰太平。然而，解决问题不管多么有必要，都不会创造成果，充其量只会防止遭受损失而已。只有利用好机会，才能产生成果。
　　
　　因此，对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？”具体地说，经理人可从下面七种情境中搜寻机会：
　　
　　1、本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；
　　
　　2、市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距（例如，19世纪的造纸业只关注每棵树中可以制成木纸浆的10%，而完全忽视了木材中另外90%的部分里所隐藏的机会）；
　　
　　3、流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；
　　
　　4、行业结构或者市场结构的变化；
　　
　　5、人口统计学动向；
　　
　　6、思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；
　　
　　7、新知识或者新技术。
　　
　　高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大部分公司里，每个管理报告的首页列出的都是些主要问题。事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法更明智。除非面临真正的大灾难，否则在机会没有得到分析和妥善处理之前，管理层会议上不必先讨论如何去解决问题。
　　
　　对机会的专注还涉及另一个重要方面——人员配备。高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是解决问题上。围绕机会配备人员的方法之一，是要求管理小组的每个成员每隔半年编制两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。顺便说一下，日本的大企业或者政府部门把这种匹配当作人力资源的一个主要任务，这种做法也是日本企业的重要优势之一。