“经营”是财，“管理”是寿

“经营”与“管理”的分别是什么?它们是什么样的关系?这是很多企业家和经理人并不太清楚，但却是工作中不得不面对的最基本的问题。
　　
　　而忽视这个问题带来的后果是非常严重的。
　　
　　看看我们周围，很多企业红火几年就倒下了，很多企业出现了大起大落，很多企业遇到了成长的极限，也有一些企业出现了失控甚至腐败。所以我们有必要认真地探讨一下“经营与管理”的关系问题。
　　
　　一般来说，经营关注的问题是如何把业务(business)做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户、如何才能在竞争中脱颖而出等等。
　　
　　而管理关注的在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理(management)涉及企业运营的各个方面，如：成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。
　　
　　我打一个比方：经营的好坏就如同看一个人是否有钱，而管理的好坏就如同看一个人是否健康。有多少人愿意为了有钱而牺牲掉健康，甚至生命?反过来说，也没有多少人认为只刃行了—没有钱的日子也照样不好过。所以“钱”与“健康”两者缺一不可的。同理，我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了。企业经营搞好了，可以很健康。所以“经营”与“管理”两者必须相辅相成，不能只顾一个方面，必须同步前进。
　　
　　“经营”光环的极限
　　
　　中小企业在高速成长期把工作重点入在经营(业务)上是无可非议的。甚至是最佳选择。因为任何企业首先要过生存关，只在生存问题解决了，企业不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”向上走，追求更高境界的成功。那么，如果企业的生存问题解决了，接下来应当把精力放哪里呢?如果继续放在经营上，企业的业绩也许会不断攀升，企业成长的速度会更快，但是问题也会越积越多，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如：优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮、运营失控等问题，这些都是影响一个企业从成功到成熟的主要障碍。
　　
　　所以在关注经营(业务)的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设。我认为在管理方面，对中小企业来说，最关键的几个方面是：战略管理、监督约束机制的建立、客户关系与信息反馈系统管理、员工信息反馈系统管理等。
　　
　　“重中之重”的战略管理
　　
　　首先我们谈一下战略管理。它是所有管理领域的根本，其它管理体系的建立都是为战略服务的。我们经常说：“管理出效益”，而这个效益主要是由战略管理决定的。如果战略失误，其它方面的管理体系再健全也无济于事。
　　
　　在这里，我们有必要再强调一下什么是“战略”。在我看来，战略就是要回答好以下几个问题：
　　
　　1、企业为哪部分人服务?
　　
　　2、在目标客户群中占据什么样的位置?
　　
　　3、这些人为什么非要消费我们的产品?
　　
　　4、几年以后企业要达到什么目标?
　　
　　5、如何才能达成目标?企业靠什么(竞争优势)来达成目标?
　　
　　6、企业靠什么赚钱(赢利模式)?赚的是哪一部分钱?
　　
　　7、企业达成目标要分成几个阶段走?
　　
　　8、第一步从哪里开始走?
　　
　　所以一个完整的企业战略，就是把企业实现目标要分几步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施各项任务等问题，都回答清楚。所以任何一个战略都必须包含几个要素：要达成的目标，详细的任务说明，战略任务的责任人，评估标准(完成标志)，评估人(谁参与评估)和评估时间等。
　　
　　机制不相信觉悟
　　
　　企业大到一定程度，就不能靠觉悟，必须靠制度。
　　
　　市场经济的本质就是利益驱动，我们必须承认每个人都会“主观上为自己，客观上为别人”这个现实。所以企业管理重点之一就是把各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩，用利益去引导正直、健康、向上的行为，否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。
　　
　　监督约束机制的建立主要体现在两个方面：
　　
　　一是通过内部审计来进行事后监督检查，看哪些部门、哪些管理人员没有按照公司的规章制度和流程办事，有没有越权签字、审批行为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，没有“下不为例”，没有“三令五申”，每个人只有一次机会。
　　
　　二是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查(按月，按季，按年)来建立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。这是关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上现问题。可以说，任何腐败的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制约和监督检查机制、部分人权力过大等原因造成的。
　　
　　那我们为什么不能在这方面借鉴跨国公司经过几十年摸索形成的管理机制，而少走弯路，少交学费?关键障碍是很多企业家至今还没有把注意力从经营转到管理上来，很多中小企业(当然也有许多大企业)都喜欢在产品上抄袭模仿跨国公司，而不愿花时间、花精力、花金钱在管理上“抄袭”、模仿跨国公司，结果是产品永远跟不上趟，总是跟在人家后面挣点小钱而已。可以说，中国企业管理水平与跨国公司接近之时，也就是中国企业具备产品创新能力之时，也是中国企业具备国际竞争力，可以走国际化道路之时。否则，我们就只能扮演“世界工厂”的角色，在价值链上最不赚钱的那部分拼杀，最终结果必然是勤劳而不富有，无法撑握竞争的主动权。
　　
　　营销绝不只是卖东西
　　
　　市场营销最重要的任务就是为客户创造价值，而不是把产品卖给客户。表面上看，这两者似乎没有什么区别，但是其出发点不一样。一个是站在企业的立场上看问题，一个是站在客户的立场上看问题。由于在中国绝大多数企业目前都处于推销状态，所以大家努力的重点就是把生产出来的产品卖出去。很多品牌专家、策划大师的任务就是协助客户把企业的知名度做上去，把没有什么价值的产品卖出去。但是一个企业要想在市场上长期立足，并建立自己的竞争优势，靠推销是不可能的。
　　
　　那么营销与推销最本质的分别是什么?营销就是站在客户的立场上，理解客户对产品和服务的需求，通过“地下工作”去寻找产品创新的源泉，了解竞争对手的状况，从而定义出对目标客户有独到价值的产品，解决困惑他们已久的问题，这就是我们所说的用户信息收集与反馈系统。只可异国内大多数企业目前只有销售部，没有市场部，或根本没有人做这些真正意义上的市场营销工作，只是“等羊头卖狗肉”而已。
　　
　　另外，客户关系管理还体现在对消费者区别对待上，即把客户分成高价值客户、中等价值客户、低价值客户三种。因为任何以赢利为目的的企业都是“只为部分人服务”，所以要逐渐抛弃低价值客户，而集中精力关注高价值客户，让他们满意甚至愉悦，从而吸引更多的中等价值客户成为高价值客户，这是市场营销的基本原则之一。
　　
　　用户绝对不是上帝
　　
　　只要你的产品有独到的价值，就无“需”求着客户，双方的地位就是平等的;但是如果你的产品没有独到的价值，划者你说不清楚与同类产品的差异，那就不得不“求”着客户，祈求客户的“施舍”，形成不平等的关系，这是很多企业的悲哀。所以说，“用户是上帝”这个口号是违背市场经济规律的提法(当然这也是中国人发明的特色口号，因为我们压根儿就不相信上帝)。可以说，个口号害人不浅，不仅误导了很多客户(总是感到失落)，也让企业迷失了方向(不知道该怎样对待不同价值的客户)。
　　
　　所以企业要想从成功走向成熟，就要逐步建立客户信息收集，客户分类与分析系统，比如：每年一次的用户满意度调查，可以对客户的满意度、愉悦(超出用户期望值)、离心力(最不满意什么)、向心力(最满意什么)、忠诚度(重复消费、推荐他人消费)、流失率、加入率等问题有深层次的理解。因为客户是企业的“命根子”，只有时时刻刻、真心实意地为客户着想，为攵客户创造实实在在的价值，客户才会依赖你，喜欢你，并成为你的忠诚客户。
　　
　　满意的客户来自满意员工
　　
　　对于以蓝领为主的劳动密集型企业来说，只要不亏待员工，只要让员工安心工作就行了。但是对于其它行业来说，很多员工都是知识型员工(白领阶层)，所以在管理上的难度要比蓝领为主的劳动密集型企业大得多。对于白领员工来说，考勤其实并没有太大的意义，因为“人在，心不在”。如果员工对企业非常忠诚，有归属感和自豪感，“人不在，心在”照样可以出色地完成任务。他们只要多替企业说一句话，多替客户着想多一些，多做一点“分外”的事情，企业的效益就会在增。而这一切靠考勤、靠督促是没有用的，必须发自内心。这样即使是在业余时间，员工的脑子也不会停止为公司着想，千方百计想办法把工作做好。
　　
　　因此在白领员工为主的企业里，必须树立这样一个概念，那就是：没有满意的员工，就没有满意的客户。只有员工发自内心地满意，才会积极主动地为客户着想，最终令客户满意，甚至愉悦。而让员工满意地在企业里工作，靠的是企业的人力资源管理体系建设，比如：每年一次的员工满意度调查，从公司战略、领导能力、人员培训、公正公平、薪资待遇、授权体系、关心员工、个人发展、工作环境等诸多方面听取员工的意见，及时发现问题，解决管理上存在的问题，使企业有一只稳定、高素质的员工队伍。当然还有其它一些方式，比如：定期员工评估制度、管理层与一线员工的非正式谈话制度、员工合理化建议收集制度等等。只有形成了这样一些规范的员工信息反馈系统，企业家和高层经理人才不会“脱离群众”，才知道员工想什么，满意什么，不满意什么。