店面运营：规划好经营方向

在门店经营中，我们经常会遇到这样的情形：几个人合伙办企业，却总不能完全信任对方，相互认为对方工作有问题，导致有劲使不到一块，最终落得一拍两散、好不容易培养出来的优秀员工却在不断离职，成为新的竞争对手，让经营者头疼无比，自己经营门店辛苦了许多年，店面的名声也很大，但最终却仍然只是一家店而已？
　　
　　门店经营为何会出现这样的结局，作为经营者究竟该如何让门店良性发展？本文从发展平台的角度来分析门店经营中应该如何设计发展思路。
　　
　　约束门店发展的主要原因在于经营者的管理思路，门店的投资人大多数属于创业阶层，很多人并不具备企业经营的大思维，只是将自己放在一家店面的角度来经营，无论是处理事务还是管理店员，都脱离不了家长的思维，跳不出集权思路，通常情况下影响门店发展的情形有以下几种：
　　
　　平台小，员工兴趣无法持续
　　
　　受门店规模限制，很多在门店工作的年青员工看不到自己的发展空间，长时间呆在一家店里工作，既使薪酬待遇很高，也满足不了员工的发展野心，毕竟每个员工都希望自己在一家有前景的公司工作，所以门店经营者能否给员工打造发展平台也成为关键要素，别被员工当成跳板，否则就得不偿失了。
　　
　　[例]刘总是一家私立口腔门诊的老板，他本人是当地知名度很高的一名主治医生，自己的门诊也开了有十几年了，在当地权威很高，客源很多；但员工不断离职的烦事不断困扰着他，很多医生在这干了一两年后就辞职，要么自己单干，要么就去了竞争对手那里，面对这样的情况刘总非常苦恼，想不出更好的解决办法。
　　
　　在对离职员工进行全面的调研后，结合在职员工的调研情况，我们发现了一个特别的现象，就是员工认为不管刘总的生意多好，他只是一家店而已，在这里看不到自己的发展前景，他们无法想象自己多年在一家店里工作的情景，而在店里的工作总感觉像是正规工作。
　　
　　像刘总这样的情况在我们周围会经常发生，有的店面经营多年甚至是当地比较知名的门店，但尴尬的是，不管多有名的店，也只是一家店而已，不管多大的店面，如果没有很大的平台来让员工发展，则员工很难长期呆在这里工作。
　　
　　赠于优秀员工的单店分红政策也是近年来很多经营者开始操作的方式，传统的薪酬包括底薪、绩效、福利、津贴四大模块，而现代经营则形成了底薪、股权、福利、绩效、津贴五大模块，将门店股权分给的核心员工，能更好的让员工感到平台的诱惑力，从而行使主人公意识。上岛咖啡店的每位店长都享有单店分红权，每位店长都在尽心尽力的工作，所以上岛的单店销售额一直能保持优秀的财务报表
　　
　　建立发展战略，让员工看到前景
　　
　　麻省虽小，五脏俱全，同样，作为店面经营者，必须要建立清晰的发展规划，让员工能清楚的看到店面的发展前景以及他们个人的发展空间，而不是让员工在店里日复一日的枯燥工作。
　　
　　发展战略并非只是企业需要做的，门店的经营同样需要战略的指导，要清楚的知道自己未来三年内要做到什么效果，达到什么规模，采取何种经营模式，只要战略清晰了，员工在门店工作才有发展的希望。
　　
　　在山西忻州地区的小楼创意酒店（代用名）是一家商务酒店，刚创立的时候只有六个员工，但小楼的创始人设立了清晰的发展规划，采取连锁经营模式，三年内在当地增设四家直营店，省内开设十家加盟店。员工的招聘均是按照发展规划需要来物色，并且导入了正规的服务业培训课程，将员工的晋升体系进行了设计，明确员工从普通工人到店长的发展路径与待遇提升变化，每一名员工都清楚的知道自己的未来是什么，想到达到某个职位需要做哪些工作，员工的流失率极低，向心力极高，同样也保证了酒店的良性发展频率。
　　
　　发展战略是经营者必须要面对的话题，不要以为门店不需要规划，在激烈的市场竞争中，惨烈的竞争无处不在，也许今天你还是一家名店，明天就被另外一家对手逼的关门大吉了，所以门店的战略也是经营者要面对的核心工作。
　　
　　扩大产能，提升服务价值
　　
　　经营中，部分年代较老或定位较高的门店存在死扛高价的误区，想当然的以老字号、有个性自居，宁肯抱着高价没有销量也不愿将身价放低吸引客流，这是一种严重的经营误区，这种误区来源于经营者守旧传统的思路所影响。
　　
　　门店经营其实与企业经营完全一致，如何扩大规模，增大产能才是经营者必须要考虑的重心，现代市场竞争已完全别于以往的情况，具备商业思维的创业者越来越多，这类人通常具有设计商业模式的能力，所以我们经常看到一些刚入行不久的新人经营的门店会迅速发展成为数量庞大的连锁型门店企业。
　　
　　经营者要切记增大现金流的核心，可以尝试通过战略性亏损，或设计快速发展的商业模式等形式来扩大自己的市场份额，增大单店产量，扩大现金流来源，并且根据发展规划，配合相应的人力资源架构，来快速占领市场，取得市场的话语权，当门店达到一定规模后，才能真正获得安定的市场竞争力。
　　
　　门店作为企业直面消费者的终端场所，正在被无数企业慢慢导入自营规划，企业里的各种人才储备与招揽具有强大的优势，所以门店经营者必须强化自身能力，通过有效的市场扩张来化解愈来愈强的竞争风险。
　　
　　合伙制门店，股东不参与管理
　　
　　合伙制的门店也比较常见，在中国的合伙店，因为不清楚合伙制经营的利弊，而导致很多合伙店最终的结果往往是一拍两散，股东之前也闹的一塌糊涂，具体的原因不再叙述，只是在这里说明一下合伙制门店或企业的主要操作模式，作为合伙制的创始股东，绝对不可以在一起共事，也就是说合伙制的门店里不能出现两个以上的创始股东在工作，这是合伙制的必要条件，否则必然会出现负面因素而导致最终的不良结局，因为股东的思维方式与意识都不相同，如果在一起做事，时间一长每个人都会对其它股东的做事风格产生异议。
　　
　　合伙制的门店管理必须聘请专门的职业经理人来打理，为其配备合适的组织架构来扶持，创始股东主要负责提供资源、重大决策拍板即可。同时创始股东团队的构成必须要配备不同能力的人来组成，例如懂营销、管理、战略等不同的类型，才能为后期的门店发展提供必要的思路支持。
　　
　　门店经营中会遇到很多不同类型的问题，经营者在面对问题时切莫就事论事，而是要透过事情的表象研究本质，一家好的门店必须要有经营企业的心态与思维，规划好未来的发展目标与模式，才能在人才引、留上取得主动权，清晰的发展目标是门店是否良性发展的重要因素，门店经营者必须理清自身的发展思路，才能在市场发展中不被拖垮。