绩效向左，创新向右

　　
　　流程固然是保持公司运营稳定的前提，但是如果把流程作为当下时代中的运营思想，恐怕弊端会更多一点。
　　和层级一样，绩效是另一个一直以来被广为诟病的管理学名词，而绩效在某种程度上还和层级有着天然的联系。随着组织形态的嬗变，人们对绩效的憎恶感也越来越强烈。尤其是当绩效的后面被追加上“主义”的时候，绩效主义在诸如王石这样的企业家眼里，就成为了企业的脓包。
　　仔细想来，中国在改革开放以来的30多年里，也确实把自己变成了绩效大国。“多快好省”，“赶帮超”，“大干100天”这样的标语都带有浓厚的绩效主义色彩。很多人都分析，王石前一阵子在微博上怒斥绩效主义的背景，正是万科集团的“5986模式”（拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成，开盘得卖出60%）导致了其不断陷入质量门的风波中。而有过万科似教训的企业，并不在少数。
　　不仅仅是在中国，通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨在分析美国整体竞争力下降的时候认为，美国企业的经营理念出现了问题，“主要追求财务回报的领导者，将这种回报与商业计划相挂钩，操纵所有其他因素去达成该指标，结果往往事与愿违。就算目标能够实现，也只是昙花一现。”
　　在金融危机之后，创新精神被奥巴马政府提升到了绝对高度，这可以看做是对之前美国式绩效主义的一次纠错。追求创新而非短期回报的硅谷精神在贝索斯、艾伦·马斯克这样的“疯子”的推动下，被再次引爆。
　　不再卓越的通用汽车
　　王石在怒斥绩效主义的时候，援引的是索尼前常务董事天外伺郎在多年前的一篇文章《绩效主义毁了索尼》。在这篇轰动一时的文章里，天外伺郎字里行间充满了悲愤与惋惜。他觉得索尼自1995年实行的绩效主义完全违背了创始人井深大的精神。专注于研发、忘我创新的激情团队不见了，取而代之的是让大家整天想着如何获取高额报酬的“外部动机”。
　　“今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。”天外伺郎认为，这和井深大的“工作的报酬是工作”的理念完全相悖。
　　和索尼在电子科技领域的沉沦遥相呼应的是美国的通用汽车。这家在斯隆时代独领风骚的汽车业乃至整个制造业巨子，在鲍勃·卢茨眼里就是活生生被绩效主义搞死的。在他的新书《绩效致死》中，以个人在通用之经历，痛陈通用汽车的绩效文化。
　　做产品出身的卢茨在同意加入通用的时候，提出了为公司创造价值的三个阶段：改善现有产品；打造未来产品；永久改变公司文化。他认为用三年的时间可以完成，实际结果却是三年又三年，三年又三年。
　　其实，卢茨之所以会在最后一个阶段提出永久改变公司文化，是因为他很早就看到，通用汽车的已经丢掉了“卓越”的气质。平庸，不犯错误，完成自己领地内的指标，这是当时通用汽车的主流思潮。
　　而这股思潮源于上世纪70年代汽车设计部门的式微。在此之前，设计部门一直都是实权派。设计部门的主管才华横溢，个性鲜明，那时的通用汽车带有强力的个人风格，广受好评。如果看美国70年代电影的话，会发现通用汽车简直成为了美国的标志。
　　此外，斯隆对设计部门格外关照，其主管甚至可以直接给斯隆打电话。然而，70年代末期，情况发生了逆转。设计部门要更大程度上服从“整个链条”，要多考虑团队和财务状况。随后，设计部门失去了发起者的角色，反而是工程部门在设计上开始了主导。个性鲜明的设计师沦为了车身字体设计师。尽可能的多车型共享，控制成本，注意回报率成为了通用汽车设计的主导思想。
　　“浪费、傲慢以及张扬从不是诱人的特质，但是缺少这些特质的汽车公司却付出了惊人的代价，热情洋溢、活力迸发。迷人的创造力火山，变成了静静的山峦，仅在顶部有一处静静冒烟的火山口，散发的除了平庸还是平庸。这一向平庸的转变对守财奴来说无比诱人，却摧毁了企业竞争与征服的能力。”可以想象，当理工科出身的卢茨写下如此文字的时候，他对绩效的反感已经喷薄欲出了。
　　在日本汽车打入美国市场的时候，通用汽车也尝试过各种方式的抵抗，比如到中国开辟新的市场，与日本品牌形成战略联盟，并购萨博等等。除了在中国市场的成功，其他的尝试基本都是以失败而告终。卢茨认为，不能不说是由于通用汽车的文化发生了根本转变，从产品至上变成了财务至上。通用汽车有很长一段时间里都是把有财务背景的人提升到运营岗位，而不是更加懂产品的人。职业经理人主宰了这家公司。顶层高管不再关注产品对消费者是否有吸引力，而是本着“成本最小化，收入最大化”的原则。至此，一股对伟大产品的专注与热情，自上而下地消失了。