领导忙员工闲原因何在

　　案例：
　　雪花啤酒的成功，很多人说是资本的力量与收购的成功。作为曾经的管理人员，我更认同其是管理的到位与执行力的体现，从而使其全国性的整合与全国性的复制能够成功。在2012年的经济下行的情况下，已经没有哪个啤酒企业能够继续进行收购和建厂（闹得风风火火的燕京啤酒收购金威啤酒案最终也黯淡收场，无果而终），而雪花啤酒还能够在河南与湖南建厂，甚至是百万吨级的例子，说明了其一定存在真正的成功要素！
　　曾经有次印象很深的经历，在我从职业经理人跳出来做咨询后，雪花啤酒全国营销副总裁（也即我原来的上级），有一次拜访他，我们俩在办公室闲聊了整整一整天，从头到尾没见他接电话、开会、发邮件等工作！而我在雪花工作期间，放眼所见，员工工作都是井井有条，该紧张的时候（如每年的九、十月的各区域预算）非常紧张，而不该紧张的时候大家工作推进仍是到位与有效！
　　一个企业无外乎战略、策略、执行、管理这几个工作板块。战略在前一年已经制定基本成型，策略也是事先有过预设，那么剩下来的就是执行与管理了。管理在有了目标之后，就是制度的制定、流程的梳理、组织的设计、人员的确定、考核的落地。企业的领导很忙，除目标制定有问题之外，制定缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部门或职能冲突、组织不匹配、人员的职责不明确、考核没有考核到点子上，都是领导忙员工闲的重要原因。
　　由于以上这些因素，很多企业不知从何抓起，不知其内在的基理，一线人员就可游离于管理之外，领导也抓不着其工作懈怠的辫子，所以，最后只有领导自己干了！
　　曾经在伊利公司培训时，提出一个叫做“常务业务”的概念。说的正是这个意思。总之来讲，我认为管理与执行出问题，应都是领导或总部的问题，而作为一线，他们更多的是执行，而执行何内容、如何执行，领导在一线执行前、中、后该干些什么，都应非常清楚！
　　做试点再复制，是解决一管就死，一放就乱的最好方法
　　案例：
　　沱牌曲酒的几个营销领导，原来都没做过营销或者销售，近三年来却配合营销改革成功，销量持续增长，市场运作逐步清晰，消费者接受度越来越高，股票也一路高歌猛进。而跟这几个领导长达几年的沟通合作，我却发现他们一点都不忙！
　　那么，他们为什么不忙呢？这基于2009-2010年初的营销改革试点!
　　通过从一个小县城（最早其实是一个镇）的营销改革试点，导入深度分销引擎，进行区域-产品-分销-推广-组织-人员-管理的一体化运营，通过招聘了十几个新业务一线员工来执行规范的销售动作，使沱牌舍得的新营销模式取得了试点成功。在试点成功后，公司趁热打铁，继续招聘了三期新员工xuexihr.com，结合原来的老业务，进行了全四川省的复制。原来，沱牌舍得的全国一百五十多号业务员管理感觉不到位，现在，经过一轮一轮的复制，全国近一千六百位业务员，却越管越好管，销量与影响力成倍成倍的提升，而业务员看似在复制过程中很忙，但都有条不紊，从成功走向成功！现在与一线业务沟通，仍发现很多区域已经翻了好几倍，后期仍能翻几倍的例子！
　　试点再复制，其实，就是将大事化小，小事做好。
　　小事中的所有管理与执行，通过区域滚动或者板块滚动，进行复制。从而将成功复制，也将执行与管理最简单化、傻瓜化。
　　要让领导闲员工忙，还要打造执行“内驱力”。
　　案例：
　　阿里巴巴的马云，作为领导，为何能让几个共同创业者死心踏地的跟着他干事业，甚至从杭州搬到北京又搬回去？他一天到晚在外讲演、布道甚至是闲下来打太极，甚至还能到深山坐而论道，并且其自己对互联网原来是一窍不通，却能打造出如此大的一个商业帝国，很大程度上，是其通过建立自己的企业文化，搞定愿景、使命、价值观与企业精神，从而让员工产生执行的内驱力！
　　一个人如果没有内驱力，只有被由于领导具有的权力而产生的外驱力，是不可能将事情做好的，有的甚至产生强烈的反作用力。如果一个领导没有积极的个人影响力，那么，就要通过组织的文化打造，来形成一个积极向上的、迎合战略的、针对目标指向的组织影响力。在这种组织氛围下，员工的个人融合于组织，组织又是积极向上的，那么这个组织的组织内驱力就会变得强大。
　　启示
　　其实，此整篇，只在说明一个道理：作为领导，自己是否知道，要实现工作的推进，目标如何真正分解？如何真正做好管理？如何才是真正的抓好执行？如何打造一个真正积极向上的组织？