卓越公司的八大特质

　　推介体系。创新的过程需要三个角色的配合：产品推介人，主管推介人以及鼓动者构成推介体系。产品推介人是指“对产品充满狂热的员工，这类人物不适合一般的行政事务，相反，他们多半独来独往，冷傲自负，脾气不好，但是他对脑子中构思的产品很有信心。”主管推介人的作用在于保护具有潜力且务实的产品构想免遭企业正式组织的干扰与阻碍。鼓动者通常是由公司德高望重的领导者来扮演的，他们能够为企业创立勇于创新的企业精神和历史传统，推介人就是在他们的影响和鼓励下才敢于冒险并创新的。
　　创新离不开竞争的推动。彼得斯认为，创新需要把市场机制引入公司内部，由内部市场和内部竞争带领公司成长。卓越企业鼓励内部竞争，在竞争中提升自己。不可否认，内部竞争往往伴随着自相残杀、部门和产品重叠等等问题，会使企业付出相应代价。但彼得斯认为，内部竞争为企业带来的收益仍远远超过了为此付出的代价。
　　保障机制。由于推介人的工作常常与公司现有的活动存在距离或存在矛盾，因此，他们的工作难度会大于一般员工的工作，且容易受到攻击，需要稳健的支持体系。创新蕴涵着可能的失败，卓越企业的做法不是躲避这种失败，而是在一开始就对创新提供稳健的支持体系，对可能的失败表示接受，从而鼓励推介人进行创新。另外，沟通得当，即使创新失败也不会给企业造成太大的损失；如果沟通缺失，任由创新项目自发进行，管理层不闻不问，没有垂询和指导，后果将会很严重。
　　以人为本
　　“以人为本”的人，既包括组织内部的员工，也包括组织外部的顾客、供应商和其他社会成员。仅仅对组织内部而言，彼得斯强调，以人为本要体现在信赖和尊重方面。
　　信赖。彼得斯指出，对员工存在猜忌的企业中，规章制度常常是禁令性的，出发点是告诉员工“不应该”做什么；而在存在信赖的企业中，制度规定是倡导性的，它告诉人们“应该”做些什么。两种对人的不同态度，会强化人们不同的行为。
　　尊重员工。卓越企业对员工的尊重表现在：（1）相信每个员工都是优秀的，并视之为企业提高生产力的主要来源，而非成本支出和自动化的工具。（2）卓越企业不仅关注企业的绩效，而且更加关注员工的利益。“就算面临经济不景气，他们也坚持不裁员，而且在培训还不普遍的时候，就给员工提供非常多的培训机会；在企业官僚气依然相当浓厚的时代，这些企业的主管就可以叫得出每一个员工的名字。在卓越企业里，主管的身体里流着关怀的血液。”（3）考评员工的绩效不是由领导或复杂的控制来保证的，而侧重于以人的心理规律为依据，采取妥当的措施来搞好劳资关系。
　　价值驱动
　　价值观的确立是企业走向卓越的重要环节。彼得斯曾怀疑：如果没有明确的价值观，还能不能成为卓越的企业？卓越企业往往会为公司打造自己特有的价值观，来统领组织成员的灵魂。
　　然而，多数人谈到价值观往往非常“虚”。彼得斯的不同在于，他是通过搜集各种故事、传奇和神话，把价值观形象化地表达出来。例如，菲多利讲的是有关服务的故事，强生讲的是质量的故事，3M则是讲创新的故事。
　　按照彼得斯的观点，卓越公司的领导者要能“大处着眼，小处着手”。一方面，公司领导者要为组织成员塑造价值观，形成宏伟愿景，激发员工热情。另一方面，公司必须将价值观落实在琐细的日常工作之中，使价值观渗透于员工的言行。“在这样的角色里，领导者极为注重细节，并把握所有的机会，直接通过行动对员工灌输公司的价值观念，而不是光说不练，所以要极为注重公司的理念以及各种工作细节。”
　　坚守本业
　　人们为了减少风险，总是强调不要把全部鸡蛋放在一个篮子里。正因为这样，公司往往偏好多元化经营战略。然而，彼得斯提出，多元化经营的同时也蕴藏着众多风险。他通过观察发现，卓越企业通常都是坚守本业的。
　　在多元化战略与坚守本业的关系上，彼得斯认为，多元化战略是可取的，但草率的多元化是危险的。许多公司在多元化中忽视了蕴藏的风险。多元化带来的风险主要包括：第一，有关公司性质的指导性价值取向与多元化战略发生冲突。第二，多元化经营通常会稀释价值观，被收购的公司往往存在价值观的差异从而冲淡核心价值观。第三，多元化会使高层领导者无力亲自参与全部产品的经营活动，进而因高管对产品的不了解和缺乏承诺，无法让员工相信他的行为是可信的。
　　那么，如何在多元化中避免这些风险？彼得斯主张以内部多元化为主，尽可能减少并购造成的多元化风险。“一般来说，卓越企业主要是通过内部扩充逐渐进行多元化，每一个步骤都在其管理能力之内。”彼得斯忠告道：绝对不要收购任何你不知道该如何经营的业务。即使有少数几个收购成功的案例，也都有同样的脉络可循。成功的收购一般都是并购小企业，不会影响到公司本身的特质，而且一旦失败，可以出售或剥离，不会造成重大的财务损失。
　　彼得斯针对不同的多元化策略描述了它们成功的可能。他认为，以单一技术为核心进行多元化经营的企业最为成功。通过进入相关领域进入多元化经营的企业成功程度次之，如通用电气涡轮机扩张到制造飞机引擎（也是一种涡轮机）。最糟糕的是跨入许多不同类型业务的公司，这类企业采取的并购做法往往会失败。
　　精兵简政
　　在对组织的研究中，组织的灵活程度和分权程度是考虑组织形态时必不可少的因素。企业要创造更多的利润，就要扩大规模；而规模的扩大，会形成更为复杂的体系或结构；组织结构的复杂，又会导致沟通障碍的增加。公司要顺利运作，就需要事事透明，保持单纯，减少沟通障碍。这二者的矛盾是显而易见的。
　　组织内授权的普遍性和人员的精简性：彼得斯强调，卓越企业都有一个共同点，就是极其重视对基层人员授权并极力扞卫和充分提高员工的自主权。而组织形态的单纯性，又对分权式组织起着促进作用。伴随着组织的单纯性和分权，公司就不需要太多的人员来从事额外的工作，这样公司只需要少数员工就可以把事情办妥当。
　　最大限度减少管理层级：长期以来，美国人一直坚守着最优化控制幅度的概念，他们认为没有人可以控制5－7个人以上的员工。但在日本，这一“定论”却被视为是一派胡言，他们认为扁平组织是有可能做到的。彼得斯发现，在日本和美国企业间，最大的差别就是美国中间管理层的数量远远大于日本的。例如，丰田汽车在董事长和第一线领班之间的管理层只有5个，可是在福特汽车却有15个。所以，彼得斯主张压缩一切不必要的中层，他认为中间主管就像是海绵，“人数越少，越能够让员工积极参与执行任务。”
　　宽严并济
　　在组织中，集权和分权的程度一直是管理人员需要慎重对待的。彼得斯认为，在企业的中央集权与高度个人自主权并存的情况下，卓越企业在紧密控制的同时也能对一般员工赋予自主权，在保持效率的同时鼓励创新，做到“鱼与熊掌兼得”。这种“兼得”是通过企业文化和价值观实现的。
　　在拥有共同文化和价值观的企业里，以文化和价值观取代了集权式控制来约束成员的行为；同时，这种软控制又能为成员的行动提供足够的自主空间。“大多数卓越企业都具备极为严谨的共同价值观，以行动为中心，强调经常沟通以及非常迅速的意见反馈，所有的事情却秉持共同的原则。”