顾客营销的三条创新发展之路

当今世界已处在一个产品过剩的经济时期，特别是在全球化、市场化、信息化的影响下，企业间的竞争日益激烈。以产品为中心的价值导向转换为以顾客为中心的价值导向，使企业的经营思路发生了重大变化。企业在制定营销战略时，更加注重与消费者的亲密接触，无论是广告、渠道、服务，还是消费者自身。营销思想也发生了重大创新，如以下几种战术：
　　
　　一、从销售终端迈向消费终端。销售终端只是传递产品和服务观念和利益的平台，顾客对产品只能是印象性的了解，无法从根本上消除顾客忧虑。而在消费终端，消费者可以亲自体验，把购买行为与使用行为联系起来。消费终端能够更好地满足顾客的个性化需求。从昔日瑞典的一间小型邮购家具公司到今天世界规模最大的家具商，宜家将“消费终端”演绎得淋漓尽致。
　　
　　宜家的策略重心在于“学习如何让顾客自行建立更好的业务运作系统，进而创造顾客自己的价值。”宜家家具之所以成功，很大程度上在于重新界定了分工关系，即顾客自己动手搬运和组合。宜家精心地为每件商品指定“导购信息”，以十种文字印制超过4500万份的产品型录。各产品的名称、价格、材值、功能、可供选择的颜色、使用规则、购买程序、保养说明等几乎所有的信息都一应俱全。宜家把与顾客的关系界定在合作伙伴上，共同改善家居生活。
　　
　　根据消费者行为学研究，消费者绝大多数时候是讨厌和拒绝推销员的。他们认为自己有足够的经验和能力购买到称心如意的商品，而推销员的帮助可能让顾客误认为自己缺乏这种能力，觉得别人小瞧了自己，伤害了自尊，导致排斥心理。宜家就规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行体验做决定，除非顾客主动向其咨询。“此时无声胜有声”。
　　
　　在宜家，消费者有足够大的自主空间，随心所欲地发挥自己的才能。这种DIY方式使消费者的心理得到极大的满足感，从而刺激了自信心和荣誉感。
　　
　　二、从销售网络迈向顾客网络。过去，大多数企业花费巨资建立了庞大的销售网络，却将其仅仅看成是一种渠道工具，使极为宝贵的顾客信息和销售明细记录从手缝悄悄溜走。现在，旨在通过与客户的紧密互动而获取顾客知识的一种崭新网络——顾客网络倍受关注。
　　
　　企业不应该将顾客信息网络的建设看作一种成本支出，而应该把它当作一种宝贵的资源纳入企业的经营发展中。科特勒归纳的产品开发成功的五大因素之一就是了解用户需求和市场潜力。顾客是企业创新的重要源泉，持久的顾客关系可以为生产商创造无穷的收益——生产商90%的利润来自回头客，只有10%来自零星散客；少损失5%的老顾客便可以增加25%的利润；维持一个老客户所需的成本是寻求一个新客户成本的0.5倍；要使一个失去的老客户重新成为新客户所花费的成本则是寻求一个新客户成本的10倍。
　　
　　顾客信息包括顾客的年龄、社会地位、偏好、收入、购买的数量、价格、采购条件等。把顾客资料输入业务数据库中，以便共享、采集顾客的各种资料，并不断地完善、验证和更新顾客信息。维持老客户、增加新客户，删除过时客户培养潜在客户。
　　
　　微软、宝洁等著名跨国公司都采用了当前最流行的顾客网络管理系统——CRM（CustomerRelationshipManagement）。企业通过收集和整理全面、个性化的顾客资料，并强化跟踪服务、信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与顾客以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更加快捷和周到的优质服务，提高顾客满意度，吸引和保持更多的客户。
　　
　　三、从销售服务迈向顾客服务。商品的同质化使产品性能不再是顾客选择购买的第一要素，顾客更广泛地注重产品所赋予的附加值。沃尔玛的“顾客服务”被誉为经典理念。位列《财富》2002年“全球500强企业”榜首的沃尔玛，其规模已经比紧随其后的全球5个零售商（包括家乐福、麦德龙在内）的总和还要大。从1962年7月2日在美国阿肯色州的班顿威尔小镇第一家“沃尔玛折扣店”开业，到如今全球11个国家的4397家分店，沃尔玛的发展速度创造了商业神话。沃尔玛零售帝国的成功常被归纳为“天天低价”策略，其实这只是表面现象，其核心竞争优势在于浓郁的顾客服务文化。沃尔玛创始人山姆沃尔顿曾经多次说过：“卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。”他认为公司真正的老板是顾客，因为顾客能够解雇每一个人，他们只需到其它地方去花钱就可以了；衡量成功与否的重要标准就是顾客满意的程度。
　　
　　众所周知的“微笑服务”、“问候任何10英尺以内的顾客”以及“迎宾员”是沃尔玛的盛情服务之一，相提并论的还有“太阳下山”规则。它规定沃尔玛员工应该在受到顾客、供应商或其他员工的电话的当天日落之前对这些电话做出答复，这正说明了沃尔玛关心顾客对顾客做出友好服务的承诺。沃尔玛认为满足顾客需求并超出顾客期望，才能保证顾客满意，这也是他们生意中最重要的部分。正是这些细致周到的服务使沃尔玛赢得了顾客的心，创造了巨额财富。
　　
　　四、从品牌广告迈向终端广告。以企业为中心的CI战略，往往注重企业自身的形象设计与市场开拓，这已不能适应现代市场竞争的要求。CI识别系统、专卖店统一的店面设计、货品种类和陈列、货物价格的规范以及员工着装等固然有助于品牌形象的树立，但如果消费者无暇光顾这些专卖店、商场，那么这些品牌广告岂不成了一种闲置资源。如何运用更有效的广告呢？
　　
　　《广告的艺术》作者GeorgeLois说过：“85%的广告是隐形的，另外14%是烂广告，只有1%是劲好广告，正由于这样，大部分的广告创意对消费者来说都是差不多的，广告效果简单说可以用以下公式表达：广告效果=创意*媒体。假如大部分创意大同小异，如何运用媒介便会直接影响广告效果。”传统的广告媒介包括报纸、杂志、广播、电视等，这些媒体数量众多，选择性太大，无法真正吸引消费者的注意力。选择怎样的媒介，才能将广告送到最多的受众眼中，使之过目不忘呢？达能的“把广告做到‘家’”案例说明了终端广告是最直接、最有效的广告。
　　
　　在深圳酸乳酪饮品市场日渐萎缩的趋势下，“如何用很少的预算推广新饮品CoreYoghurt和ActiveDrink、提高着两个新产品的品牌知名度和试用率”，是2002年4月达能广州公司向实力媒体达能组布置的一道难题。要提高知名度和试用率，必须贴近消费者，以面对面的姿态做深度的引导和说服。在这一思路的探索下，达能组将广告媒体定格在住宅区——人们“家”的所在，这里是人们最感亲近和人口最集中的地方。并选择将电梯作为了理想的促销媒体。因为电梯广告能直接深入人们的家居生活，并且环境单一，广告干扰度小；从节约预算的角度讲，电梯广告目标对象更集中，可避免电视广告涉及不相关受众而造成的浪费；此外，高层住宅区居民的消费能力更强。达能组根据各住宅区附近超市的铺货情况，挑选楼盘，布置电梯广告，配合销售。由于受众对电梯广告的接触频率较高，阅读较易深入，故他们将每个楼盘宣传时间设定为1个月，每月更换100个楼盘。这样既有利于缩减成本，又能扩大宣传覆盖范围。
　　
　　围绕‘家’这一终端媒体，达能以电梯广告为主，以电视广告、公交车候车亭广告和其他公关活动为辅，迅速打开了局面。销售热线铃声络绎不绝，据达能公司统计，在电梯广告发布住宅区中，有61%的住户打过该热线，市场销售也十分良好。这恰恰说明了一切市场反应都来自“神经末梢”，终端广告更受消费者的欢迎和支持。
　　
　　谁赢得顾客，谁赢得市场。市场竞争的实质就是争夺用户货币选票的竞争。而赢得顾客就必须使顾客满意。保证满意是企业抓住顾客心的最基本的方法。企业还应该不断地创造顾客惊喜，从而达到顾客忠诚，这样才能与顾客维持长久紧密的关系。