终端营销时代——现实与对策
二、地球人已经无法阻止“终端营销时代”的来临
1、“物流”不再是营销的全部。
2010年以后，终端产品琳琅满目，消费者选择余地扩大；产品的终端到达率，不再是决定销量的重要因素。
供应商不再热衷于开店、不敢开店、不再追求终端的绝对数量。
2、代理商选择供应商，在产品品质与价格之外，有了更重要的考虑因素—终端策略与资源
2010年以后，代理商之间，谁的进价便宜、谁的进货品质好，已经不再是最重要的竞争点。重要的是终端营销的策略与资源。
陪同客户招商，或主持客户的招商说明会，我们发现，我们已经能够用新的理念说服客户。比如，客户说：
“我自己从保税区进的波尔多AOC才30元，你们卖50，是不是太贵了”；
“你这酒香味不足，是自己灌装的吧？”
“你这酒，味道简单，显然不值这个价格”。
“我能否自己专有一个品牌？”
遇到这些问题时，我的回答是：
作为商人，你是选择最赚钱的，还是选择最符合你的认识的？
两种AOC，前者给你30元，没有支持，所以你只能卖31元；后者给你45元，但它能确保终端的销售，你能卖80元。
你说，你选哪个？
最近，客户已经接受了这样的理念：不只看供应商（外商、一级代理商、品牌运营商）给了你什么产品；
更重要的是，要看给了你怎样的“盈利工具”。
这个盈利工具是一个系统，产品只是它的载体。核心则是“终端策略与资源”。
3、终端企业的“核心能力”成为关键因素
终端不能停留在物流层面；终端的技术化、专业化，成为关键点。
各个酒行、酒窖、会馆，在葡萄酒质量评价、酒具的专业度、供货商技术威望、本地核心顾客会员制团购网络、对供应商的品牌推广的配合能力等等方面，必须建立属于自己的核心能力。
这样，就不是什么人都可以开店；就不是什么店都可以成功。
大量平庸的、没有技术含量的零售店、酒行，因为平庸而倒闭、转行。
供应商自己开设的店，虽然有成本优势，但没有相应的核心能力，也将大量关闭！
4、供应商调整了“终端营销核心能力”的规划
供应商不再热衷于增加终端数量（包括自己开店），必须学习以自身的核心能力来与终端优势互补。
为零售商创造的价值，远比产品价格、品质等因素更为重要。
供应商之间的竞争，转化为终端策略的竞争：
新式终端，具备技术威望、具备核心顾客的凝聚能力；它不再仅仅是展示场所；它已经是市场资源的吸收器；
于是，企业进入终端以前的固有优劣势，在进入终端之后，就可能发生突变：本来一帆风顺的企业进入终端有可能就相当于进入悬崖、从此一路下滑；本来步履维艰的企业一旦挣扎着进入终端后突然得到消费者支持及其他资源，也有可能乌鸦变凤凰、从此进入发展的快车道。
于是，终端策略的高下，决定供应商整合社会资源的质量与数量，决定供应商之间在各个区域的力量对比，最终决定供应商企业之间真正的竞争能力的对比！
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