营销战略量化管理特点

在激烈的市场竞争中，企业之间的管理差别首先不是体现在有没有正确的营销战略，而是体现在日复一日的战略实施当中。一个好的战略是企业管理高层对其企业达到其业绩目标的总体工作方案的描述，本身并不具有可实施性和可操作性。
　　
　　因此，战略的设定只是完成了企业营销管理的第一步，而更重要的步骤是企业的管理高层和企业的管理中层紧密合作，来设定企业战略实施的量化管理系统。
　　
　　只有在一个精心设计的量化管理系统的驱使下，企业各级人员才能作为一个整体，深刻领会战略的实际内容和达到战略目标的实际工作，而企业各级之间也才能根据企业总体战略意图来衡量机构每一部分的工作业绩。
　　
　　总之，一个企业的成败主要是决定于它的实施能力，而对策略性目标的量化管理是良好实施的保证和衡量。本文限于篇幅，仅介绍有关营销战略量化管理的部分知识。
　　
　　量化管理中易混淆的重要概念：目标，战略和衡量
　　
　　目标：目标是一个企业对特定时间段内其生意指标的描述。一般企业的生意目标无外乎生意量和利润量，这是运营一个企业的全部目的。
　　
　　战略：战略是企业达到其目标的总体方法。企业根据其所在的市场环境，竞争对手的情况，自身的优势和劣势，目标的挑战程度等来设定本企业要达到目标所必须采取的总体性步骤和选择性方法。
　　
　　企业受到种种因素的限制，无法把所有事情做到完美，而战略则为企业做出了重要的选择性建议。好的战略可以为下一步的行动方案设定良好的方向，但要注意，行动方向并不代表一系列可以实施的步骤，而具体的实施步骤是通过设定可以衡量的工作标准来实现的。
　　
　　衡量：衡量或称衡量标准是企业为其战略实施而设立的具体的工作指标。衡量标准把企业的战略表达为非常明确的量化标准，指明了企业中各级机构的具体工作指标，是战略实施管理的唯一可行标准，也是企业衡量机构发展的唯一标准。
　　
　　此衡量标准是日常工作的衡量，也是决策修改的依据。企业的管理人员经常将此看似简单的3个概念混淆在一起，造成各级之间有战略却无实施的现象，更造成企业中的营销管理无法在管理营销战略的层次上进行，遇到问题时，没有清晰的思路和数据把握来深入分析问题和设立下一步工作方向。
　　
　　常见的混淆情况有二种
　　
　　将目标和衡量标准混为一谈：
　　
　　目标和衡量标准是两回事，但却经常被混为一谈。原因是目标往往更加吸引管理者的注意，而忽略了对目标的实现具有决定作用的步骤的衡量。企业的上下级之间往往只进行目标的交流，比如销售量和利润的交流。
　　
　　在分配任务时主要谈销售量和利润，在进行生意回顾时仍然主要针对是生意量和利润。这种交流是没有多少实际价值的，目标不会自己实现，销售不会自己增长，而是要通过其相应的衡量标准的实现而实现。
　　
　　实例：对一个新开发的市场，目标当然也是生意量和利润，但工作衡量标准可能是新客户数量，新客户网络覆盖度，新客户财务指标报表（损益表，资产负债表等），首次订单品种覆盖率，首次订单回款天数等等。
　　
　　将战略和衡量标准视为同一管理概念：
　　
　　战略是总体方向的描述，本身并不具备可衡量性。而衡量标准才是衡量战略之行程度的唯一标准。在企业营销管理当中，战略必须翻译成可以数字化的衡量标准方可发布给企业的各级，否则，战略的发布就不具有可操作性而变成空洞的文字符号。
　　
　　实例：ISO国际认证标准是企业品质保障战略的一套通用的经广泛实践确立的衡量标准。保障产品品质是企业的战略之一，而相应的ISO系列衡量标准明确地指出了企业为此要实现的生产流程和品质控制的环节和每一环节的达标要求。ISO明确地把品质控制翻译成为数字化的日常工作指标，各级生产单元控制的是这些指标而不是企业总体的有关品质控制的策略。
　　
　　企业战略的设计完成是以衡量标准的设立完成为标准的
　　
　　我们已经知道，企业的战略虽然是企业为了达到其目标而选择的方向和方法，但其本身并不具备具体工作的指导性。在不经过翻译的情况下，无法有效限制企业各级机构的工作方法。
　　
　　因此，企业战略设计必须同时完成其配套的衡量标准的设计，才有实际的指导意义。衡量标准指出了在目前的战略方针下，应该做什么，应该做到什么程度，以及什么叫完成了任务。必须知道，在很多情况下，衡量标准的设立其实更加重要，也是区分“粗放型”经营和“条理化”经营的重要指标。
　　
　　典型的企业战略设定流程
　　
　　注解：
　　
　　请注意经过翻译的策略和相应的衡量标准是如何被属下（也就是整个机构）当做其工作目标的。
　　
　　营销战略量化管理的一些特点
　　
　　量化管理意味着提出数字化的目标量化管理就是提出与目标紧密相联的数字化衡量标准。这是战略实施管理的首要挑战。如何制订明确的，可以用数字衡量的工作指标，是大多数企业各级经理的工作难点之一。各级经理的日常工作就是要紧紧抓住自己的被衡量的指标，并且据此设定自己职权范围内的机构的相应指标和衡量标准。
　　
　　量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标，下级又根据此目标定出自己的量化指标，并接着向下传递。这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递，并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导。
　　
　　量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布，反馈，分析和据此产生的目标改进，而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求。企业级信息技术应用带来的高速，准确，实时共享等特点是未来企业战略管理的必需。
　　
　　正是因为这样，营销管理和IT技术的结合是必然的趋势，企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持。现在市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理，物流管理，客户关系管理，销售机构管理等等各方面。
　　
　　量化衡量指标的设立
　　
　　既然日常管理不是直接衡量销售目标，而是衡量与之紧密相联的工作指标，因此制订良好的工作衡量指标是最重要的一步工作。下表列出了衡量指标设定的一般流程。