创业团队须重视“腰”的力量

      一家公司就像一个人，要健康成长必须随时注意头、脚、腰各方面的平衡。创业公司随着人员规模增长，都要从游击队走向正规军，在这个过程中需要转变管理方式，其中一个核心就是中层管理干部的培养，解决腰的问题。
      什么样的人适合做管理者?我认为首要的一条标准就是“不做评论家，要做革命者”。企业的发展过程中会遇到各种各样的问题，找到问题是相对简单的一件事，牢骚谁都会发，但作为管理者，必须要提出建设性意见，有解决问题的能力。
      这个世界上评论家太多了。我也遇到过那种出身大公司、履历华丽的管理者，可惜夸夸其谈有余，真抓实干不足。所以现在我常常跟UC的同事们强调，要积极地做革命者，做解决问题的实践者。
      基于这个原因，我一直对于公司人力资源部门招聘刚毕业的MBA持保留态度，因为当年在投资公司的时候，我们曾经招聘了一批海外和国内的顶级MBA，但最终的结果是全军覆没。我发现，如果缺乏对企业和经营的足够了解，只知道照本宣科，解决不了任何实际的问题。
      管理者定位是什么?由于成长速度太快，很多创业公司的管理团队在早期只能萝卜里面拔将军，很多人都是第一次带团队，对管理是什么还没有感悟。而初次管理者往往容易有一个误区，似乎管理就是自己做计划、派任务，然后监督别人完成。
      事实上在我看来，初次管理者首要的定位应该是标兵，即业务上的专家，执行能力最强的人。就像走队列，作为管理者，你不能站在队伍外面喊着“一二一”，而是要成为队伍最右侧的“标兵”，能为大家分解动作，教别人怎么走好步伐的人。
      其次，企业对干部的培养最核心的是培养PDCA的能力，也就是大家通常所说的“戴明环”：Plan-Do-Check-Action。即应该是计划、执行、检查、总结。管理仅仅有热情还不够，必须有方法。把每一个要解决的问题都放进PDCA循环中，边做边思考，不断总结失败的教训，对成功的经验则加以推广，甚至标准化。
      另外，作为中层管理者，提升管理能力还要做到“三会”：会听、会想、会说。“会听”、“会想”好理解，就是善于观察，主动思考。所谓“会说”并不是能言善辩或者巧言令色，而是会表达，懂沟通。一个最简单的训练，就是做每件事之前，看自己能不能用5分钟时间，把自己的想法写清楚、说明白，让上下级都能理解做这件事的目的、目标和方法。
      当然，我们也要树立正确的“领导观”，管理岗位永远是有限的，不一定每个人都能当“总”。管理并不代表权力，也不是什么功勋。某种程度上说，走管理线还是要有点天分，有些人适合，有些人不适合。
      很多互联网公司在早期提拔出来的“将军”都是产品和技术上的高手，但技术高手不见得是好的管理者，有些技术高手最适合的定位就是“研究员”、“科学家”，你非把一个50人的团队塞给他管，非把他逼疯了不可。
      企业要给员工多样化的职业发展通道，更多鼓励专业化方向发展。三年前，UC开始建设、实施一套内部职业发展通道，鼓励专业化发展。公司的管理岗位是有限的，但我们保证，每一个同事只要在自己的专业级别上稳定上升，未来都能拿到比 CEO更高的待遇和回报。
      做个总结，干部培养是创业企业提升管理能力的核心问题，我们要鼓励那些有志于管理岗位的员工，以“革命家”为标准，先做到专业上的标兵，不断训练自己PDCA的能力，做到“三会”，早日成为公司成长壮大的中坚力量。