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中国式领导如何“安抚”下属

 2013-11-20
  
  孔子说:“为政以德,辟如北辰,居其所,而众星拱之。”如果要让自己的下属或基层员工“心安”,你自己首先要有“德”的意识,自己品德败坏、言而无信、朝秦暮楚、朝三暮四,如何让别人把你比作北极星呢,如何让别人“安心”地像配角一样围绕在你身边呢?!

  
  组织成员如何安抚,并通过安抚以达到激发团队身心力、创新力执行力,是一个重大课题。
  兵法有云:“车杂而乘之,卒善而养之,可谓胜敌而益强。”对于战车,只有合在一起力量才能成为车阵;对于组织内的士卒和投降过来的士卒,只有好好善待他们,才能既战胜敌人,又增强自己的实力和战斗力
  作为一个领导者,如何才能“安抚”组织成员呢?我认为,要从“恭”、“理”、“爱”三个层次入手。
  1、“恭人”者“人敬”
  恭,即谦恭,谦卑;恭,是一种修养。
  在中国式领导优化上,“恭”是一种最基本的领导力素养。一个领导自以为是,甚至刚愎自用,只能导致整个团队成员的貌合神离,最终导致整个团队的分崩离析,然后自食其果,自取灭亡。
  对于对别人的谦恭,是做人的虚伪吗?这只能“仁者见之,谓之仁;智者见之,谓之智”。
  对于谦恭是否是一种伪善和虚伪,孔子也有过类似的担扰。他说:“事臣尽礼,人以为谄。”意思是说:“对于自己上级,恪守礼节,别人还以为自己是在谄媚上级。”
  这虽然有一定道理,因为在企业组织中,因为一个员工对自己的领导提出建议,你不知道他内心里是如何想的。因为别人的内心想法,潜藏在他自己的内心、思想里,你即使用一把刀把他的心剖开,也无从知晓,他是虚伪还是真诚。
  由于判别虚伪的真伪难以用公式去度量出来,因此,其操作性极低。
  但是,有句话叫“江山易改,本性难移”,关于做人、“恭”人的真与假、美与丑,时间可以检验。时间可以塑造一个君子,也可以过滤一个小人。
  中国式领导力的优化上,如果一个领导整天色厉内荏、神情严肃地对自己的下属号令指挥,能真正让整个团队有一个高效凝聚力和高的销售业绩。
  邓小平,你觉不觉得他伟大呢?他还说:“我是中国人民的儿子!”焦裕禄,你觉得觉得他的伟大呢?他面对父老乡亲时还说:“我是您的儿子!”
  作为一个领导者,正由于自己的恭敬、谦虚、亲和、谨慎,以至于他们的形象,可以令人肃然起敬。
  作为一个领导者,要做到人“敬”,自己的“恭”至少要神色自然、得体。
  人都是要修炼的。领导的形象更要修炼。修炼就是把自己不好的潜藏起来,把自己好的表现出来,达到让人亲和印象,让人可亲可敬。
  三千多年前,孔子说,一个领导者至少要在三个方面对自己进行修炼:第一,脸色要“温而厉”;第二,形象要“威而不猛”;第三,行为要“恭而安”。
  第一,脸色要“温而厉”。
  一个领导者给人第一眼的印象,往往影响到别人对这个领导者的印象好坏。一个领导者脸色容貌显得“温和可亲”还不够,还要让人感觉到其表情的“庄重”。
  为什么要这样呢?
  举一个例子:
  三国时期,刘备去世后,其儿子刘禅继位。刘禅继位后,虽然其才干平平,但其在位期间,但相对于孙权的继承人孙霸及夏王朝的桀和商王朝的纣,刘禅至少还算是一个贤良的君王。
  但是,为什么中国人一提到说“谁家的儿子不中用时”,总会剑指一代枭雄刘备这位“扶不起的阿斗”呢?原因很多部分是因为刘禅太过于幼稚,不善于潜藏自己内在的想法,喜形于表,从而让人感觉到不稳重、不成熟、难成大器的印象。
  而为什么孙权却搏得一个好名声,甚至连一可一世的曹操都说“生子当生孙仲谋”呢?原因也是很明显,因为孙权当时虽然年轻,只有十几岁,但他却很善于隐藏自己,且面对危机关头,能临危不乱,表现出一个领导者的大将风范。
  第二,形象要“威而不猛”
  一个领导者,要让人恭敬,外在形象要威严,但不让人感到害怕。一个领导者看上去让人感到害怕,反而会让自己的成员“敬而远之”,以至达不到亲人的目标。
  其实,在现实里,企业里,有些人为什么不会当领导,一方面是因为自己没有能力,别一方面是因为自己能力很强,却由于自己无意或有意的外在形象,让人感到“威不可近”、“威不可亲”。
  这都是因为领导者自己没有把自己的外在形象定位好,使得有些领导者认为,做一个领导者一定不能不“威”,否则就无法树立自己的威信,以至“威”过了头,反而达不到预定的效果。
  而有的领导认为,要做到亲民,就必须没有分别地、无差别地与群众打成一片,别人嘻嘻哈哈,自己也嘻嘻哈哈,然而失去了一个领导最基本的礼仪修养。你这样做,最终的结果是,别人以为你就是他,他就是你,以致把生活上的嘻嘻哈哈,也用到工作上去。这样,就失去了树立自己领导者“威信”的效果。
  《孙子兵法》有云:“爱而不能令,厚而不能使,乱而不能治,辟若骄子,不可用也。”如果自己的形象不检点,不约束,该潜藏的时候不潜藏,那么最终的结果就是自己不能领导整个团队的前进,使得由于自己过分的溺爱,最终却不能“命令”他们;过分厚待他们,最终却不能“调遣”他们;队伍太过随便了,最终却不能“治理”他们。
  一个领导者的威信的树立,不能过“猛”,也不能不“威”。不“威”就等同于没有礼节,失去基本的尊重;过“猛”就等同于太过严厉,最终让人不可亲切。
  第三,行为要“恭而安”。
  作为一个领导者,对人谦恭、恭敬,是一种基本礼节,更是一种修炼。他至少有两大好处:第一,可以提升自己的亲和力,让自己的下属或上级感到安全;第二,可以保护自己免于灾祸,让自己的利益或生命得予保全。
  首先来说第一个好处:可以提升自己的亲和力,让自己的下属和上级感到安全。
  一个领导者为什么表面恭敬,可以让人感到安全呢?原因很简单,因为,在现实生活中,没有哪一个下属或上级,想跟一个整天面容严肃的人打交道。
  举个案例:
  A君、B君是南方某中型企业的销售部门经理,其直接上级是为公司CEO。随着业务的拓建,公司打算在A君、B君筛选其中的一位成为公司副总。但让公司CEO头疼的是,A君、B君都很优秀,连续几年其带领导的销售团队,每季度的销售业绩,都名列公司各销售部门第一、第二。于是,该公司CEO心里就很纠结:因为,提拔A君为副总,就相当于否认B君的成绩,打击其积极性;提拔B君为副总,就相当于否认A君的成果,甚至让A君负气辞职,跳槽到竞争对手的企业。
  并且,公司也不合适在外部聘请。因为公司在一次年会上有言在先,已经暗暗提示过“谁是销售团队业绩佳,谁就可能筛选为公司副总”。因此,外部聘请也不合适,其导致的结果是打击公司全体销售班子的积极性,特别是打击A君、B君的热情。所以,只能在A君、B君中,选择一个。公司CEO于是找到人力资源负责人,询问他们的意见。
  人力资源部负责人说:“其实,这很好办呀。”公司CEO疑惑不解。人力源源部负责人继续说:“我想问一下,公司这位副总的职能是定位为管理型呢,还是定位为业务型?”公司CEO立即不容置疑地说:“当然是管理型。”
  人力资源部负责人说:“那好!那这就好办了。如果是定位为管理型,那我们认为B君更为合适。原因有二点:第一,B君人缘好:在平日里不管对于其平级主管,还是下属,B君都会只要有需要帮忙或配合的,就会尽量抽调人手去帮忙或配合;而A君在这方面,明显做得不够,他很多时候只忙于自己工作范围内的事情,别人对他的评价是比较自私自利。第二,B君成熟稳重:在领导面前,特别是在您面前,您或许也可以明显感觉到B君为人很恭顺,只要没有把握的事情,他一般不提出反对意见;而A君却不一样,他虽然人很聪明,业绩也很好,但也很浮燥,有时候领导组织大家开会,只要他有不同意见,也不管领导说完话没有,他立即就把自己的想法表达出来。综合以上两点,您希望是一名成熟稳重的人,去带领导整个公司团队呢,还是任命一个比较浮燥的人去领导整个公司团队?”
  听完人力资源部负责人的意见,公司CEO沉默了一会,然后说:“嗯,我有启发了。我知道该怎么决定了。”一个月后,公司正式任命B君为公司副总。
  案例分析:
  A君、B君同样优秀,但为什么偏偏B君最终当选为公司副总,A君却落选了?原因出在哪里呢?
  我认为,最大的原因,是因为B君善于经营平时的人际关系,而A君却禁锢于自己的小圈子,以至于“失道寡助”。
  人际关系的经营,靠的是一种自我修炼,在某些不损害自身根本利益前提下,考虑、兼顾到周围同事或下属的利益,让大家都有“惠”。
  孔子说“富与贵,人之所欲,不以其道得之,不处;贫与贱,人之所恶,不以其道得之,不去”,在利益面前,只要是一个有感官的人,都有原始的本能,都有欲望。但是,有欲望,就去“得”,那跟禽兽有什么区别呢?人之所以是高等动物,是因为人有起码的辨别能力,克制能力。
  因此,孔子说“克己复礼为仁”,在利益面前,人要首先克制自己的欲望,潜藏自己的需求,懂得如何与朋友、同事分享,这样才能得到别人的帮忙。
  2、“理人”者“人随”
  企业领导者如何“理”员工,一直是个令人头疼的难题。不“理”不行,但一“理”却又产生各种问题。
  企业管理中,在如何“理”人的结果无非出现四种情况:一、“理”而“顺”;二、“理”而“不顺”;三、“不理”而“顺”;四、“不理”而“不顺”。
  在如何“管”人的结果也无非是以下四种情况:一、“管”而“顺”;二、“管”而“不顺”;三、“不管”而“顺”;四、“不管”而“不顺”。
  不论是“理”或“不理”和“管”或“不管”,这八种领导力反应出来的效果,都集中体现了领导者的综合素质。
  但是,“理”人,就是“管”人吗?“理”人与“管”人有什么区别呢?如何做到把事情理顺呢?靠什么方法把事情理顺呢?
  在中国式领导中,关于“理顺”团队成员关系和工作关系,要有三点清醒的认识:
  第一,“理”强调理顺,“管”偏重治理。
  “理”人和“管”人的根本目的,都是为了把事情得到了一个好的绩效。但是,由于两者的目的不同,因此两者的效果也不尽相同。
  一个优秀的领导者,在带领一个团队时,很少会说“我在管理一个团队”,而大部分会说“我在领导一个团队”。为什么这么说呢?
  因为在中国人的思维里,“管理”一词往往给人一种被动的、初约束的感觉,给人感觉是“我们的关系,仅仅是工作关系,没有私人感情成分”,除了主与从的治理关系,没有其他感情色彩;而“领导”一词却往往给人以亲切感,给人“我被你领导,我就是跟你同一战线的同志”的感觉,形成一种团队的归属感、认同感,强调主与从的顺从关系。
  第二,“理”强调人性化经营,“管”偏重强制性约束。
  “理”人更强调的是一种人性化沟通与人情化关系的经营,而“管”人依靠的是制度的约束与制衡。对于现代企业来讲,制度极为重要,但是,在中国的客观现状下,纯粹的制度化并未解决企业的内部运营问题。如在集团公司运营中,总公司分配给各分公司销售任务后,各分公司为了达成销售目标,就能变着法儿,来应对总公司的计划任务,你说这是好事,还是坏事呢?你说分公司没有完成销售任务嘛,他们又在制度的范围内完成了任务,但最终实际的销售额,却没有因为分公司上报的数据而得到确实的改变。
  又如在中国企业里,一个领导给自己的下属布置任务时,一般不会对自己的采取命令的语气,而一般会采取沟通的形式,甚至会提出一个自己大概的思路、框架,然后这才把任务布置给自己的下属。这就是“理”人的作用,体现的是一种人性化的沟通。
  但是,有些不会做领导的部门经理或总监,面对任务时,采取的是一种机械式的模式,认为“布置的任务,就要自己创造性地去执行,什么东西都由我来提醒,那我还聘请你来做下属干什么呢”?其实,这是不懂领导的本义,不懂中国式的领导内涵。
  领导的本义,首先就是要先“领”,先把大家带入门,然后再把大家“导”进正确的、合乎自己要求的目标上去。
  试想一下,一个领导者,你自己都不告诉你的下属你要求的方向,那下面的员工,如何才能达到你要求的目标呢?因为,方法不一样,方向也不一样。俗话说“条条大路通罗马”,既然都能通,不一定员工的方法,就不是好的方法,你没告诉他们方向,他们做出来的方法与你的有差别,完全是合情合理的,你更不能驳回他们的方法呀。
  因此,中国式领导,做得好与不好,不在于制度化、机械化的条条框框的制度,而在于首先要去跟别人交流,用人性化的方式去经营下属的心,用“心”经营。
  第三,“理”强调从根源做起,“管”偏重以事论事。
  在中国式领导优化上,我们很很强调领导者个体的修炼,并追求标本兼治,正本清源。因此,“理”人也就更符合我们中国人的性格特征,更顺应我们中国人的行为方式。试想一下,对于一个基层员工,如果一个主管天天强调管你,你是不是有逆反心理呢?在这种心理下,一件本来自己举手就能做的事情,可能会拖几个小时,甚至几天,才去办理。而因为这不是你职责内的事情,主管领导只会在内心去讨厌你,但也对你无计可施。这种结局导致的后果,无疑是树立不起企业责任感,使得整个团队没有向心力。
  当然,我们说领导一个团队并不是不要去管理,而是要管理得要有分寸,符合中国人的行为习惯。如果一个领导天天说要加强企业和员工的管理,但结果是“管”而不“理”或只“管”不“理”,那还不如不“理”。因为只有管理,而没有把事情理顺,没有找到问题的根本,那么一个员工今天犯的错误,明天另一个员工可能还是会再犯。那这样的管理,还有什么效果呢?
  因此,“管“是必要的,但“管”的同时还应该向“理”方面靠拢,这样才“管”而有效,“管”而有果,不至于“瞎管”、“乱管”,甚至“强管”。
  古话说:“牛不喝水,强按头”。不符合人性意愿,然后去让别人做事,效果只会越来越差。
  3、“爱人”者“人安”
  在如何安扰下级主管或基层员工,既要有“术”的方面,也要有“道”的方面。术,即体现在一个人外在的表现,如外貌、说话及行为等。道,即体现一个人内在的“仁义”,如爱人之心、恻隐之心等。
  其实,在领导力优化上,“术”的修养,只是表面,只是一种修养的方法,关键还是靠内在的“道”的修养。因为,外表“善”只能给人一时或一段时间的“安抚”,要让别人真正地“安心”,只有靠自己内在的“真、善、美”。
  唐朝宰相李林甫绝对是一个小人、奸臣。对于这样一个人,《资治通鉴》对他的描述是:“口蜜腹剑。”意思是说,其言行很好,给人很恭敬、很谦恭,但其实内心却如里毒蛇,阴险无比。
  虽然李林甫一时靠着自己谦恭的言行、外表,欺骗了一大批人,但是由于其内心不良、心术不正,最终的结果是令自己的下属虽然表面上对其也很恭敬,但内心里却惶恐不安,担心哪一天被其“腹剑”了。
  孔子说:“为政以德,辟如北辰,居其所,而众星拱之。”如果要让自己的下属或基层员工“心安”,你自己首先要有“德”的意识,自己品德败坏、言而无信、朝秦暮楚、朝三暮四,如何让别人把你比作北极星呢,如何让别人“安心”地像配角一样围绕在你身边呢?!

 

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