怎么管理你的“野心家”下属?

　　
　　有多少管理者，不曾深陷这种两难的境地呢?既喜欢有点小野心的员工，指望他们创造业绩，又不敢给他足够的发展空间和权力，终有一天他们会拂袖而去。那么，该如何激励权力欲望很强的员工?如何让他在企业内找到属于自己的草原?
　　这不仅需要管理者的胸怀，更需要智慧。想用好并激励任何一个人，都要从了解其心理动机开始，这是每个人的工作动力之源。否则，你的所有方法和评价都可能有失偏颇、无效，甚至是产生反作用。让每个人都拥有自己可以驰骋的草原，拥有自己想获得的价值体现，你的组织自然就走在成功的路上。如何将人放在适合的位置上，又该如何激励他?从了解他的心理动机开始，给他定好位。激励，从洞察动机开始。
　　研究：“权力欲强”更有领导力
　　人们通常认为：员工与组织的目标很吻合，就无须关注人的心理动机，绩效自然形成。他们认为，管理者在工作中有三种重要的动机：成就需要、权力需要和亲和需要。根据不同的动机以及抑制力的强弱，可以将人分为不同的类型。那些具有很强的权力动机和抑制力，以及很弱的亲和动机经理人通常是最优秀的，他们的直接下属责任感更强，能够更清楚地看到组织的目标，也更富有团队精神。
　　究竟是什么因素造就或激励一个人成为优秀的管理者?
　　大多数人认为，是希望自己能够更完美、更高效地做事情的成就需要。但事实上，由于致力于自我的进步，他们总是希望自己一个人包揽更多的事情。同时，希望及时地得到外界评价和反馈。然而，现实是管理者不能单枪匹马地完成任务，并且由于授权他人去做，便不可能很快得到关于个人的反馈意见。
　　心理学家们对一些美国大企业的管理人员进行了研究，其结论显示：公司最高层的管理者必须对权力有强烈的需要，积极建立自己对他人的影响力。然而，这种需要必须加以引导和控制，这样才能给管理者所处的整个组织带来好处，而不是提高管理者个人的权势。此外，高层管理者对权力的需要应该大于渴望受人欢迎的需要。
　　管理者需要“小野心”
　　古今中外，成功的“野心家”不胜枚举。他们将权力发挥到了极致，他们在成就自己的同时，也成就了他人和组织。可为什么人们还是对权力欲望强的人颇有介蒂?答案其实很简单，人们更喜欢像自己一样的人，这也是管理者通常不愿意与员工打成一片，而管理者之间却常常有英雄间惺惺相惜之感的原因。因为相似的心理动机，易形成相似的价值观、意识和行为，也自然更投机。
　　事实上，只有对权力有欲望的人，才更易拥有权力，就像人们通常说只有爱钱的人才更容易发财一样。
　　那么，如果一个人的“成就需求”不能造就一个好的管理者，那么什么动机才重要?心理学家通过研究得出：在士气高昂的团队中，70%以上的管理者的权力动机都比一般人得分高得多。而“权力动机”不是指发号施令的行为，而是指拥有强大的影响力的欲望。而士气高昂最重要的决定因素，不在于管理者的权力需要是否超过了成就需要，而在于他们的权力需要是否超过受人欢迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更强的权力需要，而不是受人欢迎。而在糟糕的管理者中，仅有22%的人有更强的权力需要，他们容易成为“亲和型管理者”。亲和动机强烈者不能成为好的管理者，因为亲和型管理者，通常都有对违规者姑息的倾向，会让其他人认为是对自己的不公平。
　　权力并不都是自私的
　　也许你认为这有点冠冕堂皇。但事实上，优秀管理者的权力动机，并不是以谋取个人权力为导向的，而是为了更好地服务于组织、实现组织绩效为导向的。
　　同时，权力欲望和控制力强的人，通常组织意识更强。他们容易得到别人的推举，从而担任更多的职务。他们有为他人服务的愿望，也更有节制。就像心理学家研究发现一样：优秀的管理者在权力欲和抑制力两方面的得分都很高。因此，对权力的热望是优秀管理者不可或缺的特质。
　　研究同时发现：人们一直用可怕的独裁主义来贬低管理中权力的重要性。但事实上，管理毕竟是一场影响力游戏，民主式管理的倡导者要求管理者更多地关心员工的个人需要，却不是要求管理者帮助员工去完成工作。
　　因此，企业高管如果发现你的经理人对权力游戏感兴趣，并不要过分担心他们一定会独裁。相反，受权力驱动的管理者更会鼓舞下属的士气，而不是打击他们的信心。
　　权力不是“唯所欲为”，而是意味着要承担更多的责任和大局观：如何实现组织的目标?如何更好地调动参与者的积极性?如何让权力变成达成业绩的有利工具?权利的本质是责任，这不应该是唱高调，而要是实实在在的信念和行动。只有拥有这种信念的上司，才会赢得下属的尊重，并助他成就业绩。而这样的权力会自然地引申为领导力，即便他并不再使用或拥有权力，也一样会影响他人，甚至是一生。
　　这才是最好的权力拥有者，如果你可以将权力变为真正的领导力和影响力，你便成功。
　　当你的职业经理人权力动机很强，而暂时又无法给他权力时，管理者该怎么办?