如何管理下属的勤奋度

　　一个企业看到自己的产品有很大的市场，当下的销售也不错，就根据测算制订了下一年销售翻番的计划。销售部门认为这个目标可以实现，但提出来人员也要翻番才行，公司批准了这个要求。一年下来，公司的销售部人数果然增加了一倍，但销售业绩却还是去年的水平。一个之前盈利的公司也因此变成一个亏损的公司。老总问我，这是怎么回事？为什么人员增加业绩不跟着增加？
　　我想到的一个原因是新销售人员无法马上带来业绩，新销售不像老销售一样有效率。但问题是老的销售人员并没有多少变化，即使不把新人的业绩算上，老销售也应该完成和去年一样的业绩才对，况且老销售经过一年的磨炼能力也应该有提升，即使不增加人，销售业绩也应该增加。总之，人员增加一倍，业绩即使不能增加一倍，也应该有所增加才对。
　　真正的问题是这个企业的销售人员没有过去“勤奋”了。人数增加了一倍，但销售人员拜访客户的总次数并没有增加，平均而言每个人的工作量减少了一半！增加的人数和减少的工作量正好抵消了，所以人数成倍的增加并没有带来销售业绩的增长。
　　这是一个销售领域的例子。其实在其他领域我们也会发现类似的问题：研发人员增加了，产品数量和质量并没有因此而得到提升。财务人员增加了，处理票据的速度并没有因此而提高。招聘人员增加了，招聘的人数和质量并没有因此而改观。客户服务人员增加了，客服的频次和质量并没有因此而提高等。加人唯一的效果是，每个人的工作量减少了。
　　如此看来，管理的一个关键是我们能否管住我们自己和下属的“勤奋度”。如果我们管不住“勤奋度”，增加人员的结果只能是增加费用，而不是增加业绩，这样的扩张还是不要做为好。
　　在公司层面，我发现企业的经营和老板的勤奋度有直接的关系。老板不勤奋，就不能成为员工的榜样，公司不会经营很好。一个原来勤奋，后来不勤奋老板的公司开始走下坡路是自然的事情，我看到很多这样的例子。
　　从更大的角度看，一个民族的富裕程度和这个民族的勤奋度有直接关系。但凡是富有的民族如德国人、瑞士人、犹太人、日本人，都（曾经）是勤奋的民族。我们中国人自称勤劳勇敢，这30多年中国人财富的急剧上升也基本上是这些年我们勤奋的结果，不是我们聪明的结果。相对而言，上述发达国家的人越来越“懒惰”了，经济增长自然不如以前。如果我们中国人今后不如以前勤奋了，我们的增长率自然也会降下来。
　　我们都追求事业成功，其实成功只有一条路，那就是勤奋，努力，全力以赴。世界上没有容易做成的事情，如果有也只会越来越少。世界上没有免费的午餐，如果有也是暂时的。世界上最不可靠的是幸运，唯一可靠的是勤奋。我过去的老板，德国最大的管理咨询公司创始人罗兰贝格先生写信的落款总是，“祝你拥有勤奋者的幸运”。在他看来，没有勤奋就没有幸运。松下幸之助先生说：“没有努力到小便出血的程度，无法成为一流的经营者。”如果天才般的人物如罗兰贝格和松下幸之助都这么说，我们作为普通人更没有不勤奋而成功的道理。
　　如果我们既不是天才，又不选择勤奋，等待我们的只有失败。
　　即使我们不是天才也没有问题，我们可以选择勤奋，勤能补拙。