从产品规划开始提升销售力

　　
　　在品牌上，我们仅仅用一个大品牌，CCTV，已经不行了，还要在地方的媒体做，也已经是立体化了。而且投入越来越高，收效越来越少。他问我，这么激烈的行业竞争的情况下，2006年我们选择什么方向进行突破？
　　首先，我们重新确定一个概念，我认为这个行业的竞争，大多数行业的竞争还不能用激烈来定义，应该说中国大多数行业的竞争，最准确的词可能是惨烈，我说我们竞争非常惨烈。惨烈到什么程度呢？我说竞争已经不再是战略层面的展开，而且也不再是战术层面的展开，而是肉搏战，挥舞着价格战的片刀能伤敌一千自伤八百已经不错了，像你做渠道的时候，一个不可避免的方式就是价格战。从这个图中我们看到企业随着竞争对手的增加，竞争的不断升级，他已经找不到更多的办法，只能通过不断的增加渠道费用，不断的增加营销，费用营销队伍，以及品牌建设费用，投入量不断的增加，获得的销量以及利润却是在不断的下降。
　　在这种情况下，这几年的企业开始在寻找突破点了，所以从这个流行上看，所有人都想从战略上寻求突破，没有解决问题的时候，有人说了，说战略已经很好了，所有的企业老板我说我的战略是有问题的，那么什么有问题呢？有人说执行有问题，2004年流行的就是执行。执行下来，有的企业建立执行文化，建立管理能力，强调一线员工的执行力。一年下来，困境的改变是微乎其微。中国企业走到现在已经不能靠单一手段获得竞争力了，他需要系统的建立他的竞争力，其中产品力只是其中的一个环节，但是可能它是基础的环节，而产品线规划又是营造产品力的一个基本的环节。
　　首先，对中国企业来讲，在这个阶段来讲，你看你的产品线要看几个问题，首先是新产品前赴后继进入市场，但是产品生命周期越来越短。新产品销量在上升，但是老产品销量在下降。第三个是是产品自相残杀的程度不亚于和竞品的竞争。所以，有的企业说了，我的产品是一个一个进去，一个一个的下来。总体的增长非常缓慢，但是这些仍然只是显性的问题，还有一些隐形的，就是生产成本不断上升，产品质量不断下降，生产压力是非常大的，生产线的转换机变得越来越难。管理的复杂性也在增加，经理们忙的焦头烂额，营销上没有方向感，不知道到底该推哪一个产品，一股脑的给我们经销商一群产品，这个就是一个企业的状态。
　　回过头来，我们讲中国企业为什么在产品线上形成了自己的困难，我认为这个跟企业的发展阶段分不开。国内企业首先是从单产品运作，也就是说单品种运作，像王老吉的这样的企业，我们大部分企业都是这样，都是从一个单产品运作，逐步的因为竞争的需要，他开始要发展自己的产品线了，在这个时候，我研究中国企业的绝大多数案例都是以技术标准扩展自己的产品线。什么意思呢？就是我们看看电视，从12寸、14寸、17寸、18寸，是按照屏幕大小发展的，冰箱是容量，香烟是按照焦油量，牛奶是按照添加的各种成分，服装是按照季节，汽车是按照排量等等。就是我们所有的这些企业，他都习惯于是生产导向的，从技术可能的发展角度，来扩展自己的产品线。最初的产品线的扩展，他总是有一些暗含了市场细分的变化，于是他的效率是提高的，但是并不代表这个方式本身效率是无限的。而生产导向和市场导向的明显区别就是生产导向是我能做到什么，而市场导向是消费者需要什么。所以，我看到一个最可爱的例子，我曾经到一家国内非常大规模的屠宰场，他的老总跟我聊，他说我生产的技术是非常熟练的，我能把一头猪分割成200多个部分去卖。我说赚钱吗？他说目前还没有。为什么？他说搞不清楚。我说你带我到你的终端看一下，到终端上我发现一个很可爱的事情，他的所有产品中有两种肉，一种是带皮后腿肉，一个是无皮后腿肉，我问这个有什么区别吗？消费者有什么区别吗？没有，价格是一样的，而多一道工序，多一道成本。很多企业都在采用这种技术标准扩展自己产品线的方式。