情境领导力管理：和谐经营管理

　　在这里再谈一个老问题，那就是厂商之间的关系到底是什么？你可以去问员工，肯定得到以下的各种版本答案。
　　说法一：“经销商是厂家的上帝、衣食父母。。。。。。”
　　说法二：“双方是合作伙伴，是亲密战友。。。。。。”
　　说法三：“经销商就是厂家的配送工具，不听话就收拾他们。。。。”
　　说法四：“双方既是朋友，又是敌人，利益相同时要亲密无间，利益冲突时要刀兵相见。。。。”
　　以上每个答案听起来都很有道理，但又不全面，如果把它们结合起来就比较完美了。在笔者看来厂家与经销商合作时会出现4种状态，用16个字就能概括“志同道合，同甘共苦，同床异梦，同归于尽”。
　　“志同道合”型：厂家寻找的经销商非常符合条件，有车、有人、有钱，有网络而且还是经销独家产品；无论打款进货、出车出人铺货都十分配合。经销商寻找的产品代理正好弥补自己的产品线而且利润大，厂家说话算数，无论返利结算还是处理旧货、残次品都非常及时，还定期给自己和员工做培训，帮助管理库存、财务和如何更好的建设市场。
　　“同甘共苦”型：厂家在销售区域没有寻找到硬件很合适的经销商，或是资金不足，或是没有销售网络；但口碑和市场经营意识较好、配合意愿较高。此时厂家了将市场做好，给予经销商的压力较小，更多的强调配送和售后服务，双方一起成长。最终是经销商依靠厂家力量越做越大，而厂家的市场生意同样日益高增。
　　“同床异梦”型：厂家和经销商的思路完全隔阂，厂家要的是市场，而经销商要的是投入产出比；厂家想让经销商多进货，全品项分销，而经销商却不想多占压资金、只卖好卖的和挣钱的；厂家希望经销商自己开拓销售网络，而经销商却要求厂家定期出车出人帮助铺货；厂家希望经销商帮助垫付费用做市场，而经销商要求提前将费用提前到位或干脆造假贪污截留。厂家不想着如何帮助经销商做分销，而是一味的压货；不想着如何解决即期品、残品和市场遗留问题，而一直做超出职权的空口承诺。。。。。。当问题越积越大、越堆越多时，双方开始考虑是否继续合作的问题了。、
　　“同归于尽”型：厂家频繁的更换销售模式和业务员，对前一任给经销商造成的伤害和承诺不予解决；经销商自身没有实力又不想花时间和精力和厂家一块运作市场，真正霸占着经销权并且不管厂家如何改变不予接受和配合；厂家面对串货无能为力，无视经销商利益的都能造成双方合作的决裂。
　　经销商自己放弃经销权还行，如果厂家要强行剁掉经销商，肯定要引来一场混战，而且还要解决大量的市场遗留问题。老经销商倒货砸价、威胁恐吓业务员等情况无法处理，都能直接造成市场越做越乱，无法收拾。
　　以上情况都时时刻刻发生在业务员身边，如果视情况而将厂家和经销商的合作关系进行分类，将“志同道合”型设想为“有配合意愿又有配合实力”的经销商；将“同甘共苦”型设想为“有配合意愿，无配合实力”的经销商；将“同床异梦”型设想为“有配合实力，无配合意愿”的经销商；将“同归于尽”型设想为“无配合意愿，无配合实力”的经销商；就可以对不同配合状态的经销商进行“对症下药”的情境式管理。
　　1、“有配合意愿又有配合实力”这种经销商一般是铁了心的跟随厂家的步伐走，厂家要时刻的维持着良好的合作关系，守时守诺，不论是合作中出现的任何问题，一定要是发自内心的当成自己的事来对待和解决。另外除了给予物质奖励还要给予精神方面的奖励，比如经常颁发奖杯、奖状以资鼓励；在经销商大会上作为大旗作报告，和总经理共进晚宴等。这种经销商非常喜欢企业给自己做专业性的培训和指导，厂家也应该在这方面下功夫，定期请企业内部的人事、财务、配送、销售等专业人事做内训。宝洁公司在这一点做的尤为出色。
　　2、“有配合意愿，无配合实力”，这种经销商就如同企业内部的新员工一样，厂家管理时牺牲利益要大一些，处处精心呵护；比如给予较小的库存压力，多出车出人帮助铺货，设定较好完成的目标，加大利润指标等，厂家且不可只注重眼前利益，耍大牌，动不动就威胁、或搞“厂大欺商”那一套而强行取缔此类经销商的代理权，要知道小树苗会长成参天大树的。华龙今麦郎集团的大部分铁杆经销商就是当年“脚蹬三轮车”和厂家一起成长起来的。
　　3、“有配合实力，无配合意愿”造成这种经销商的原因主要分为两种：（1）在与厂家正常合作中因为某些问题没有得到解决造成的，比如有过期货没有得到处理，营销费用没有核销而成为烂帐，市场出现问题厂家没有出面解决等。（2）厂家突然改变销售模式（比如对区域重点ka门店开始直营，或加大经销商的库存，强制压缩产品利润等）减少人员、费用投入导致经销商一时不能认可。
　　如果是第一种情况，请厂家为了长期的市场建设着想，首先要弄清事实真相，然后给予一次性解决，并留下证据以防经销商翻后账。对于厂家营销模式的改变而导致的原因，需要公司领导层与员工xuexihr.com一起配合说服经销商，晓之以理、动之以情，讲明改革的原因和带来的结果；必要时可以使用些非常手段，比如在开经销商大会时领导唱黑脸，员工唱红脸；比如摆上“鸿门宴”。益海嘉里集团在进行企业内部营销变革时，一位销售总监就跟一位全国前三甲的经销商讲到：“要么一起死，要么谈感情”。
　　4、“无配合意愿，无配合实力”这时我们最不想看到的经销商，出现这个原因都是因为在前三个状态中没有管理好造成的。笔者在管理经销商的8年工作生涯中对于这种经销商就是三个字“赶紧剁”，因为此时已经没有任何合作价值了，找新经销商不能等，市场更不能等。就算经销商恐吓业务员，或扬言从别的区域倒货砸价那也要剁，因为经销商跟谁有仇也不会跟钱有仇，厂家只要赔付他的正常损失罢了，在中国还没见过任何一个经销商会一直跟厂家斗下去的事情呢。
　　将经销商分类进行情景式管理看似简单却又复杂，因为它的4种状态相互关联、随时可以互换,这需要厂家在合作过程首先做好自己的本职工作，是一心一意在为经销商考虑，在为市场考虑，发现问题及时解决，这才能让厂商的和谐关系走的更远。