麦当劳企业文化的基石

在财富杂志研究的700个组织中，麦当劳排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。尽管这三家公司有着完全不同的发展历史、客户基础和产品服务，是三家完全不同类型的公司，但他们的成功经验中却有着很多共通之处，这三家公司都把以客户为中心和团队合作作为自己企业文化的基石。财富50强公司在与其同行相比中，在管理质量、产品/服务质量、创新和人本管理上得分很高。
　　
　　20世纪六七十年代崛起的麦当劳，在八十年代与汉堡王的竞争中胜出，到九十年代末麦当劳的经济实力显著增强，已经成为颇具竞争力的公司。
　　
　　21世纪初，公司创始人雷-克罗克提出的“质量、服务、清洁、价值”的企业文化被麦当劳进一步整合和强化。团队合作、谦逊、以业绩为基础的奖励机制、创新和多样性成为这家快餐业巨头的文化核心。
　　
　　“尽管麦当劳是一家在全球119个国家拥有40万名员工的公司，但只要你走进任何一家麦当劳，你都可以清晰地感受和辨识出麦当劳的文化。”位于伊利诺伊州奥克布鲁克麦当劳总部的执行副总裁兼首席人力资源官理查德-弗兰舍说。
　　
　　对于全球咨询公司埃森哲来说，企业文化包括了客户价值创造、全球一体、以及对个体的尊重、完善和良好的管理。公司的人力资源总监吉尔。斯玛特说，“我们对与公司文化不相符的事情零容忍。”
　　
　　雇员超过13万，设有500个分支机构，客户遍及全球108个国家的卡特彼勒，将诚信、卓越、合作和承诺作为他们的文化内核。
　　
　　“文化是行动而非挂在墙上的标识。”卡特彼勒首席人力资源官兼副总裁金伯利-豪尔说。多年以来，在公司遭遇从海外竞争挑战、销售周期调整，到劳资关系紧张等诸多挑战时，我们首先做的都是强化企业文化。公司第一条关于企业文化的条例诞生于1925年，一系列行为守则于1944年开始实施。
　　
　　在遭遇困境时尤其要坚守自己的价值观。在2008年到2009年的金融危机期间，卡特彼勒不得不在全球范围内裁员，并废除了一些发给毕业生的录用通知。在做这些事情的时候，卡特彼勒并不仅仅是在口头上说一些感谢，或抱歉的话。公司打电话向被裁减的员工解释公司遭遇的困境，并承诺一旦情况好转就会重新录用他们。后来，公司也确实做到了。对于已经发出录用承诺又不得不收回的，卡特彼勒决定给那些毕业生们寄去几千美元的支票以补偿给他们造成的不便。卡特彼勒人力资源管理部门对裁员事件的处理，可以说是企业文化在公司政策中得以良好运用的最佳案例。
　　
　　“成功的企业将企业的文化价值观嵌入公司的整个管理流程，贯穿于从招募、聘用到入职、培训、绩效管理和奖惩制度设计的整个员工管理生命周期。”合益集团副总裁杰夫。Shiraki说。
　　
　　招聘到与岗位和企业文化最匹配的人是员工管理生命周期的第一步。
　　
　　在麦当劳就意味着，无论这个被招聘者是在哪个职级上工作，他首先要是整个团队中的一员。“过于以自我为中心的人通常会在面试环节中被淘汰掉，即便是进入公司，他们也会在以后的工作中被剔除。”麦当劳执行副总裁兼首席人力资源官理查德。弗兰舍说。
　　
　　除了著名的麦当劳汉堡大学培训计划外，麦当劳的文化价值观还体现在公司的激励和奖惩结构设计中。
　　
　　对于麦当劳的员工来说，如果所在团队的营业收入没有达到上一年度的规定限额，所有的团队成员都不能获得奖励。如果团队的业绩达到或超过了规定限额，那么团队成员的个人表现就将决定其最终的收入。比如，如果一个团队的业绩超出了规定额度的120%，就意味着这个团队中表现最佳的员工可以拿到基准报酬120%到150%的高薪，而表现不佳的员工或许只能拿到基准报酬的70%到80%的薪水。
　　
　　“这种奖惩激励制度和薪酬结构设计，非常好地体现了麦当劳团队业绩第一，个人表现第二的公司核心价值观。”弗兰舍说。
　　
　　从公司的一线主管到公司的副总裁，再到CEO，公司的领导培训和晋升制度是形成企业文化的第二个关键要素。