谭小芳：领导者人事管理的智慧经

　　二、进行深入的工作研究
　　当一些中小企业走过创业期进入稳定发展期后，迫切要求完善管理流程建设、岗位重构等制度细化工作。本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系，做好工作评价、工作分析、组织设计和工作设计及工作衡量和方法研究。按照一定的客观衡量标准。
　　通过对工作责任大小、繁简难易程度、劳动强度、劳动条件、以及所需要的资格条件等方面做出系统评价和比较，确定每项工作在组织中的地位和相对价值；根据企业的内外环境，按照现代企业组织管理的要求，设计出行之有效的组织体系；甄选最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。
　　三、注重人力资源开发
　　人力资源开发的观点，是把人作为一种资源看待，一种可以开发并使其能充分发挥才能的资源，追求的效果不止是功利目标。在现代企业制度中，企业的核心竞争力是人才，只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。可是，人才不能用拿来主义，虽然我们也可以空投，不过那只是对极个别的高管或者尖端技术人才而言。
　　四、从绩效管理入手建立科学激励机制人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素之一，而激励是人力资源的重要内容。激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励机制情况下，只能发挥个人潜能的20％至30％，通过适当激励就能发挥出80％至90％，而发挥程度取决于激励程度。
　　谭小芳老师认为，知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。国内学者王兴成、卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业（或组织）带来知识资本增值，仅以此为职业的人员。知识型员工具有以下几个特点：
　　第一、知识型员工从他们的工作中获得了大量的满足感；第二、他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某企业是根据自身的选择，而不是被迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路；第三、为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时，每周工作5天；第四，他们一般都有较高的报酬，希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。
　　周围型知识员工其通用性的人力资本决定了他们对组织忠诚度较低，一旦外部提供的诱因足够大，他们立刻会转向其他企业。企业与这类员工是一种典型的现期交易行为。由于外部市场存在着这类知识和技能，企业可以通过外部招聘的方式雇佣到合适的员工。而员工在提供高价值的知识钟，也不愿意学习高专用性的知识和技能，所以他们对于持续性的学习环境不会特别看重。对于这类知识型员工，企业所要做的是如何使员工的现有技能发挥到最高价值，从而取得高绩效。
　　在企业对边缘型知识员工应该实行强控制管理，与其签订明确的和同，采取严格的规章制度规范员工的行为，建立高效的奖惩制度。对于由于企业战略转移而使其知识大幅度贬值的知识员工，企业可以进行适度的培训开发，帮助其适应企业新的战略，不断地学习新地知识和技能，努力向核心型和周围型知识员工转化。如果遇到外部需要该类员工地知识和技能的机会，鼓励其流向新的工作机会，实现人力资本的高价值性。
　　总之，力资源将是综合实力竞争中制胜的关键，传统人事管理向现代人力资源管理的转变势在必行。全面认识现代人力资源管理的本质、现状及发展，并将这种现代管理观念和技术渗透到组织的各项管理原则和管理方法中去，重视人的潜能发挥，调动其各方面的积极因素，是组织成功的关键。如果组织中有了卓越的领导者和文化，也可以创造奇迹，但产生的概率小；而如果有现代人力资源管理制度体系，创造奇迹的概率将大大增加。人力资源工作者应多方面提高自身素质，尽快掌握现代人力资源管理所需的知识和技能，为实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变做出自己应有的贡献。