家纺业不可忽视的渠道管理策略

　　那么行业的方向是什么呢？我们喜欢拿服装做参照。我建议从更一般的意义上去考量我们这个行业。五年以前，做这个行业几乎不费力气。你有生产能力，剽窃一个样稿，就可以赚钱。那个时候的竞争力是生产能力。随后，有些工艺和设备需要资本来支持，这个时候，谁能先把这个问题解决掉，谁就是市场上的红人。从04年05年开始，罗莱、水星等走出不同的路线。罗莱走的是直接控制终端的路线，对终端把控能力强，成就了一个呼风唤雨的牌子。水星走的是代理商的路线，以调动代理商积极性为核心，也走出一条完全不同的道路。等等。我们可以这样说，在品牌的方向上，大家还没有一条真正成熟的路线，这正是早就品牌的时机。因为没有路，机会才对大家都平等。即使一线品牌，也还对市场的把控能力很弱。那么我们分析在品牌运作时代的几个可以预知的特征和阶段。首先是终端的竞争。就是终端的竞争力，对消费者的吸引力，我们产品增值的能力。这个竞争由这样几个因素构成：店面位置，店面大小，店面装修水平，导购素养，推介方法，售后跟踪和客户终身价值构成。目前，这个层面上，大家还没有完全解决专卖的问题。因此，解决专卖构成了第一道壁垒。

　　第二道壁垒，不在外面，而在企业内部。品牌有两套系统，一个是对消费者的系统，一个是对经销商的系统。对消费者的系统大家关注得多，但企业自身能力是我们发展的最核心动因，外面的则是诱因。对经销商的系统主要包括：顺畅的物流支持、明确的产品开发周期与卖点总结、针对终端的培训与人员培养计划、全局性的政策与市场推广、营销策划与督导等等因素。这里面，构成最根本壁垒的是顺畅的物流与明确的产品开发政策。我们知道，这个行业在物流上一直缺乏良好的配合，哪个企业先在这个方面做到让经销商省心，哪个企业将为经销商赢得更多的时间去思考市场问题，去开拓市场。而且，这个工作看起来简单，却是个硬性壁垒。我们如果能保证发货失误比率降到0.5%以下，我们就有把握建立一个无形的壁垒。

　　进一步，我们需要考虑的是，经销商的客户群体在哪里，成交的根本动因是什么，我们需要什么样的成交理由？在地摊上么？在价格上么？显然不是，过去不是，现在也不是。现在整个行业的分层次现象已经很明显，以后分的会更细致。这种定位不能简单从价格上来区分，地域上的、风格上的、工艺上的、功能上的等等都要综合考虑。这是两年以后可能出现的情况。我们只有提前把问题拿出了，有相应的行动，就会有相应的市场。

　　上面我们解决了几个问题：不要因为其他企业的政策左右我们的思路，理清了我们的竞争对手是谁，理清了眼下我们要做的几件有战略性的事情。