家纺业不可忽视的渠道管理策略
在老总的首肯下，杨谏开始推行他的计划。除了物流体系的整改、产品开发以外，他做出三个让大家吃惊的决策：
其一，2008年以专卖形式产生的利润量(而非销量)排在前30位的经销商，思路活跃的10位经销商，店面最漂亮的10位经销商，在老总的带领下，于2009年3月初共赴马尔代夫进行为期15天的市场经验交流会议；
其二，2009年5月下旬，举办全国经销商大会暨招商会议，总预算在200万左右，并在会议上推出全新的5大系列产品和对应的卖点、说辞，并进行为期5天的销售实战训练，为下半年的旺季做好扎实的准备；
其三，采取分类管理政策，对于专卖、混搭专卖和批发商实施区别政策。公司品牌名义下的产品在6个月内逐步推出批发商的经验范围，新品三个月内不进入批发商的经营范围，将国内拆分为品牌经营事业部、批发业务事业部，批发商的产品、业务均完全从品牌工作中独立出来，逼迫批发商要么升级，要么退出。
经过近半年的努力，从后续的实施效果来看，马尔代夫执行引起了整个体系的轰动，竟然有100余人自费一同前往接受心灵的洗礼；在5月的经销商会议上，共有近一半的经销商签订了品牌改造协议，并成功与东北、华南和西南等空白地区的130余位潜在经销商签订品牌专卖合作协议。对应的，国内业务，上半年同比销量虽然有13%的下降，而利润却上升了8%。一个全新的布局就此形成。
可见，金融危机并不可怕，但面对危机如何决策却是最可怕的事情。沧海横流方显英雄本色，这个过程中考验的绝非仅仅是思路和对策，更有魄力、决心、耐力。
(人与企业名称已作更改，相关数据做过处理。敬请谅解)
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