家纺业不可忽视的渠道管理策略
那么，具体到我们的现实情况，我们应该如何分析，如何下手。
先看我们的渠道。我们是三分之一专卖，三分之一混搭，三分之一的批发商。不论从其他企业的情况还是从我们企业的情况来看，即使在危机之前，批发商的利用价值也已经很小。和他们基本是买卖关系，没有办法形成品牌操作的共同利益群体。混搭的分两种情况，一种是在摸索中转型的人，他们可能成为专卖的群体，从而走向品牌道路。一种是维持现状或者退回到零售或者是地摊的水平上去。这个主要由资金和思路来决定。他们在目前情况下利用价值不大，但有可挖掘的部分。从我们的报表上看，占到出货量的50%，销售额的37%，说明他们利润贡献能力不强。而专卖的部分，出货量只占我们的30%，利润量却占到70%。因此，我们的方向已经不言而喻。
我们要做什么呢？先看他们缺乏什么。在任何企业中，都有一些关键性的细节起到战略作用；一个企业的竞争能力，就看这个企业对关键性细节的把握程度和多少。
他们现在缺乏的是标杆，是信心，缺乏系统的方法。我们过去没有把我们先进的经验给推广出去，没有开过动员性的会议。做的好坏的奖励与惩罚的对应标准不明确。现在我要批判一种观点，就是在现在阶段下取消对经销商层面已有的承诺。我们的竞争对手，正和我们一样，缺少有实力、有经验的经销商。我们如果失信于人，我们不要说去梳理和管理我们的经销网络，就是连保住我们的队伍都难。做生意是求财的，不是求气的。是要讲信誉的，这是我们下一步战略的基础。因此，我们要给那些成功的人奖励，要让他们成为标杆，要让后来者看到希望。这才是最根本的。信心，就是希望。
这样，观念算是理清。
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