家纺企业填补职位空缺应谨慎

　　对于那些已经发展成熟的行业，管理层外聘或者内升已经不再是他们的问题。在这些成熟的行业中，内部培训已经成为了每个公司必备的工作任务。管理层的培训不仅可以为公司进行人才储备，更能够使整个行业的素质保持不断上升的趋势。可能公司今天失去一个经过培训的销售经理，明天就可以在市场或者公司内部找到一个同样经过培训的合适人选填补这个空白。

　　公司创业时，管理层的空白基本都是由外聘的人才来填补。因为这时摆在公司面前最大的问题是自身发展。

　　但对于如GE、微软这样的百年老店以及成熟大型企业，会为员工进行一系列的职业规划，每当员工的能力到达一定层次，公司就会为员工进行合适的培训，使得员工可以按照一定的规划不断上升。因此这些大公司的很多中层管理人员都是从基层一步步被选拔上来的。

　　那些技术性要求较强的管理层职位出现了空白的时候，公司一般会采用内部选拔的方式进行填补。现在越来越多公司的人事经理在面对管理层“真空”时，采取“内外双招”的策略。公司一方面扩大选择范围，降低了可能的风险成本；另一方面也可以了解公司里哪些员工具有主动向上发展的意向，以便对他们进行专门培训，建立人才后备队。

　　人事经理Joyce最近正在左右为难：一名产品经理跳槽离开了公司，是选择通过对外招聘给这个职位着陆一个“空降兵”，还是通过公司内部选拔来填补这个空白？如果采用外部招聘的方法，公司很难保证在短时间内找到熟悉这个产品的合适人选；但如果选择内部提升，这个部门里其他主管的能力又确实与产品经理的职位要求存在一定距离。

　　其实，人事经理经常会面对这种突然离职造成的职位空缺。应对这种管理层的真空状态，是内升还是外聘？这是人事经理经常要做的选择题。

　　成本：且莫“买椟还珠”

　　人事经理在讨论管理层是用外聘还是内升的话题时，首先考虑的是二者成本孰高孰低。

　　Joyce公司的产品经理职位出现空缺，如要在尽短的时间内填补空白，从表面上看，最简单也最节约成本的方法便是从公司或者部门内部选拔一名员工来担任新的产品经理。

　　然而实际情况并非如此，来自安派的首席顾问Connie指出，如果在Joyce的案例中作出内部提升的选择，那么必须首先满足两个前提：第一，Joyce公司里恰好有一个员工，他的各方面能力都符合这个产品经理职位的要求。第二，这家公司必须有一套完整的培训体系。

　　也就是说，当公司为填补管理层空白而选择内部提拔时，首要前提是公司必须有员工符合空白职位的能力要求。这个前提建立在公司已经投入了相当的成本，建立起了一整套完善的内部培训机制。

　　即内部选拔要建立在已经对具备潜力的数名员工进行了培训的基础上，而外部招聘则直接引进市场中符合这个职位要求的人才。所以，外聘的成本要小于内升。

　　但培训经理Ann又从另一个角度为Joyce公司算了一笔账。对于某一个职位，外聘的成本可能低于内升，但是对于整个公司管理层而言却是未必。

　　现在员工除了关心薪酬福利之外，也越来越看重公司是否能够提供充分的个人发展空间。如果公司不能为个人提供相当的培训和机会，希望不断上升的员工必然会逐渐从公司流失，留下来的则都是“不愿意成为将军的士兵”。公司所要花销的成本就会远远超过培训内升。

　　风险：小心“竹篮打水”

　　人事经理的选择建立在自己对具体情况的迅速判断之上。世界上没有人的决定是１００％正确的，所以人事经理的选择也无法确保１００％的正确，但所有的人事经理在进行判断决策的时候，都在考虑如何把风险降到最低。

　　在Ｊｏｙｃｅ的案例中，她要对外聘和内升进行取舍。在做出选择之前，她除了要考察上面讨论的成本问题以外，还应当考虑的就是两种填补空白的方法哪一种风险更低，使得做出的决定可以趋利避害。

　　人事经理比较一致的意见：为了填补产品经理离职造成的空白，Ｊｏｙｃｅ选择内部提升的方式所承担的风险明显要小于外部招聘所承担的风险。

　　风险是对未来预期的不确定性。Ａｎｎ认为外部招聘的风险比内部选拔的风险高在三个方面：第一，从外部招聘的人才只能考察他在原公司的岗位上取得的成绩，无法确定他在新公司是否也可以取得相同的业绩；第二，从外部招聘的人才是否能够适应新公司的企业文化是一个未知数；第三，一旦用人不当，公司面对的不仅仅是一个职位的浪费，而且是一个部门业务业绩的倒退。

　　Ａｎｎ过去的公司曾经在市场上聘请了一个销售经理。这名销售经理在原公司的业绩非常优秀。他接手销售部３个月后，部门业绩不但没有上升，反而出现了下降的情况。原来，这名销售经理以前虽然也在同一领域工作，但对公司新出的几种产品一无所知，只能一边学习，一边开拓业务，近期内业绩可想而知。而部门的一些销售主管看到新来的经理是个“生手”，也开始逐渐不买他的账，纷纷抱紧自己的市场资源。半年过去后，销售部情况仍然没有好转，公司只能提拔了销售部原来的一名主管代替这名销售经理的职位。

　　当然，外部招聘的风险虽然大于内部选拔，但并不等于内部选拔就不存在风险。相对外来的“空降兵”，公司对内部提升员工的能力和素质有更多的了解，不过面对一个全新的职位，他是否能够真正胜任并取得成绩，也同样存在众多不确定因素。同时，选择从公司内部提拔填补管理层空白也存在着很现实的问题：很可能造成部门内或者部门间的矛盾，结果变成了提拔一个人才、流失一个人才的局面。

　　收益：谁能“笑到最后”

　　成本是即将要花去多少钱，风险是可能损失多少钱，而收益则是将会得到多少钱。因此，当考虑是采用外部招聘还是内部选拔来填补管理层的空白职位时，收益也是人事经理们关心的话题。

　　无论是外部招聘，还是内部提升，人事经理的最终目的都一样：确定一个新的部门“掌门人”，带领部门为公司取得业绩。

　　那么究竟哪种选择能为公司带来更大的收益呢？来自美国十拿化工的Cathy认为，在遇到Joyce公司的情况时，许多老板会选择外部招聘。

　　老板希望看到的“空降兵”一般要具备四个素质：一是具有和公司相同或类似领域的工作经验；二是具有一定属于自己的客户网络；三是具有一定的影响力，可以起到为公司注入新鲜血液的作用；四是具有一定的人力资源网络，即可以“带着兵”来投奔。

　　这时候老板考虑更多的是这个“空降兵”可能为公司带来的收益，以及管理层在人事变动之后如何保持平衡。

　　Ｒｏｙ的老板解除了思想保守的财务总监的劳动合同，让Ｒｏｙ从外面找一个“厉害”点的财务总监。经过了几周的反复选择，最后老板终于拍板，让一个“厉害”的财务总监入主公司财务部。

　　新财务总监进入公司后，老板不但对他礼遇有加，在很多问题上甚至是言听计从。财务总监不但没有作出一点知恩图报的表示，反而在公司里大张旗鼓地拉帮结派，培养自己的势力。

　　Ｒｏｙ把这些情况告诉老板，老板却只是回答“再看看吧”。

　　半年后，这个骄傲的财务总监又一次跳槽了，还带走了公司财务部的许多员工。老板则趁机在财务部进行了一次大换血，完成了公司财务制度的转变。Ｒｏｙ此时才明白，为什么当初老板要招聘一个“厉害一点的空降兵”了。

　　许多老板眼里，从外部招聘管理人才的收益不仅仅来自于短期的经济回报，更可以通过为公司完成一次“新陈代谢”而获得。