如何打造营销团队的执行力？

     常常听到很多老板说我们的销售人员不好管：出差就像放羊一样，一年到头也开发不了多少新开户，每次出差回来就是一大堆的抱怨，全部责任都推在公司。销售费用在上升，销量却没有见到增长多少。也常常听到很多营销总监说我们的销售人员执行力不强：公司营销战略不能有效的实施，培训了多次也未见到什么效果。管严了销售人员受不了，于是磨洋工、钻空子的大有人在；管松点，给予授权，却又总是失去控制。于是乎很多家具公司每年都在招聘营销总监和销售人员。好点的销售人员，干一段时间就跳槽了，留下来的老弱病残居多。营销团队换了一批又一批。老板抱怨找不到合适的人才，员工抱怨找不到合适的平台。营销团队的不稳定，导致营销战略缺乏延续性，很多公司也就长期处于一个瓶颈之中无法突破。
　　
　　随着国内房地产的发展，家具企业经历了十来年爆发式增长后，现正逐渐走向成熟。少数优秀的企业已经步入了集团公司、业内知名品牌的行列。但仍然有很多公司连基本的组织管理体系都还不健全，所以一直在痛苦中徘徊。家具行业的这一现状和劳动密集型的产业特性，决定了家具企业的营销总监不单是要解决营销问题，更重要的是要规范公司的管理体系。这时企业的人力资源管理就显得重要。作为一个营销总监该如何进行有效的人力资源管理才能打造一支优秀的营销团队呢？
　　
　　一、树立正确的人力资源观
　　
　　五、六年的之前的家具行业，基本上属于卖方市场。只要产品质量还行，就能卖得出去，在各省的批发市场里面找一个代理商或是自己开个门市，就不愁没有生意。哪怕是没有营销人员，一个工厂靠自然销售也能做到四五千万的营业额。随着竞争逐级加剧。有的公司开始慢慢重视营销工作。从大规模的招聘营销人员，到请代言人上电视广告等等一系列眼花缭乱的动作。由于市场繁荣，有的企业从零五年开始就成倍的增长。由于行业的发展迅猛，企业本身管理体系较弱。整个行业的从业人员成分复杂，难免鱼龙混杂。有的老板请了几次营销总监之后，发现钱花了不少，事情却没有干成几件。于是有的老板开始信任变得怀疑，而继任者要再取得老板的信任，就变得相当困难了。
　　
　　事情都是由人做的，雇人就得花钱，但花钱还不一定能干成事情。很多工厂就那点人，几千万的销售量，管理也很粗放。一个营销总监来了多久，花了多少钱，给公司赚了多，老板一目了然。很少有老板会给你时间和费用让你建体系，做品牌。职业经理人一方面要做出成绩向老板交差，一方面可能又要面临无人可用的局面。怎么办？有的人试用期没有到就辞职了。有的人开始杀鸡取卵式的操作。能在一个公司营销总监岗位上存活三年以上的（和老板有关系的例外）是屈指可数。所以说要先树立正确的人力资源观。
　　
　　在原则上：做老板的选人时多点慎重，用人时多点授权，看结果时多点耐心。做职业经理人的对上必须要保证公司利润增长，对下必须要保证员工福利增加。
　　
　　在习惯上：做老板的要将任人“唯亲、唯忠”这一习惯转变成任人“唯贤、唯德”。从只用自己人到敢用陌生人。做职业经理人的要将“我能拿多少”这一个习惯转变为“我为公司增收多少后我能拿多少”。
　　
　　在选择上：如企业本身没有明确的评价标准，做老板的可以借助猎头公司招聘职业经理人，在工作上可以通过对下属，通过经销商和实际的销售业绩，对职业经理人进行测评，防止仅靠个人感觉来招聘员工和评价工作成绩。
　　
　　作职业经理人的在正式去一个企业任职之前，非常有必要对公司的销售情况、人员情况、老板的发展规划等做一个详细的了解。毕竟“高薪、高位”实质就是“高辛、高危”。
　　
　　在标准上：我常常听到很多管理者说这样一句话“先不说那么多，你好好干，干好了到时在说，公司肯定不会亏待你的”。咋一听好像没有问题，是这么回事。稍微细心点的人就会想了“什么才算是干得好，干好了到时怎么说，不会亏待究竟意味者可以得到多少”。公司本身的激励机制不全、奖惩方案模糊，求职者对未来的收益判断不明，工作起来自然难以全心投入。
　　
　　二、要制定刺激性强的薪酬体系
　　
　　为什么说是刺激性强的薪酬体系呢？家具产品同质化相当严重、销售渠道也大多重合、营销推广手法也十分接近。那中小型家具企业靠什么才能取得竞争优势呢？有句话说的好“重赏之下必有勇夫”，当客观条件不具备优势的时候，我们只有靠人的主观能力去改变现状。让有能力的人，不但要先富起来，还要暴富；让混日子的人，不思进取的人，自己淘汰自己。通过利益分配的杠杆激活团队的内部竞争。