一线授权的三个关键点与好处

前几天在微博上看到一个小故事：顾客在海底捞吃过饭，买过单说完发票抬头后，服务员赠送的果盘图盘竟然拼成了顾客公司的LOGO，当时整个现场的顾客都为海底捞精细化服务感动，海底捞员工卓越的服务能力得到了完美的体现。
　　
　　相信海底捞的制度中并没有规定要求赠送的果盘必须拼成顾客公司的LOGO形状，故这一行为应来自于员工的创新，究其创新的本源，笔者认为是因为员工有权去做这一创新、而且愿意去做这一创新。海底捞对门店营业人员的高度授权，为这种创新行为提供了成功的土壤。我们不得不思考这样一个问题：一线的权限应该有多大？
　　
　　一线授权的好处
　　
　　在武侠的世界里，一直流传着“天下武功，无坚不摧，唯快不破”的说法，即有速度优势的武功才是更胜一筹的，在客户服务上亦是如此。客户在消费的时候，最关注的服务维度无非是产品、品牌、效率（速度、时间）、成本等几个关键点。企业一般都高度重视自己的产品、品牌和成本，以较高的投入进行产品的研发和改进、通过各式的营销手段提高产品的品牌知名度、以精益生产等科学管理方式减少成本浪费，但较少有企业在客户服务效率上做研究、下工夫。
　　
　　客户在消费过程中，接触最多的自然是一线人员，故一线人员能够对服务效率施加最大的影响。当被动接收到客户提出的各种诉求或者通过现场与客户的互动以及主动的探索感知到客户的内在需求，并予以迅速解决或满足的时候，客户的满意度会得到极大的提升。研究表明，客户提出的问题若能得到及时有效的解决，客户的回头率回得到极大的提升，与此同时，一个老客户良好关系的维持平均会带来5个潜在的新客户，员工授权将给海底捞带来丰厚的市场回报。
　　
　　研究表明，通过对员工进行合理授权，授权者可将庞大的企业目标轻松的分解到不同的员工身上，让企业的员工感受到责任感，增强自我管理能力，同时也更愿意为企业负责，更加投入的进行工作，获得更快的成长。与此同时，企业内部减少了控制，摆脱了依从，由有效授权带来较好的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。
　　
　　授权的概念最初来源于人力资源管理专家，他们认为传统的管理方式压抑了员工的创造性，而通过授权可以将员工的创造性予以激发。美的前董事长何享健被看做是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
　　
　　企业在授权过程中，应关注以下三个关键点：
　　
　　首先，授权应基于信任的基础。海底捞在使用授权的过程中，员工得到了最大程度的信任。正因为这样的授权,与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求,及时满足顾客的需要。而美的也一直认为自己的经理人就是行业内最优秀的人才，给予其最大的信任和支持。信任是授权的前提和基础，没有信任，授权无从谈起。
　　
　　其次，要量能授权。根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。授权过少，会造成管理者工作太多，一线员工工作主动性受挫；授权过少，会造成工作杂乱无章，管理者职责淡化，企业运行失去控制。
　　
　　第三，授权系统化。明确授权确定，向被授权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准以及期望的成果；要在组织层面予以人、财、物的全面配合和支持；要有管理人员向被授权人员的辅导和帮带，管理人员的管理经验和思考方式可帮被授权人员少走很多弯路。
　　
　　X理论？Y理论！
　　
　　张勇认为，大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数，如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。张勇的人性假设理论与麦格雷戈的Y理论不谋而合。
　　
　　Y理论认为，要求工作是人的本性；在适当的条件下，人们不但愿意，而且能够主动的去承担责任；人们愿意实行自我管理和自我控制，以完成工作目标；大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。根据以上假设，企业应该充分发挥员工的自主权和参与意识，对员工予以充分的信任和尊重。
　　
　　信任和尊重是一种非常好的价值观。惠普的核心价值观第一条就是“信任和尊重”，惠普不仅是一字技术领先的高科技公司，更是一家能通过激发员工的创造性，改善它的组织与制度体系来适应未来的公司。惠普使处于任何一个级别的人都感到管理人员是可交流、坦率和易于接触的。惠普的创建人比尔?休利特说：“惠普的政策和措施都来自于一种信念，就是相信惠普员工可以把工作干好，有所创造，只要给他们提供一种环境，他们就可以做得更好。”
　　
　　而反观目前国内的企业，大多还是在沿用20世纪初科学管理之父泰罗提出的“科学管理”方式来管理企业，将员工当做没有感情的机器。在工业时代，企业的核心竞争力在于大量的劳动产出，因此泰罗制的基于规模化生产、流水线作业的科学管理方式体现出巨大的优势。然而在如今这个信息化、多元化、纷繁复杂、飞速发展的社会环境中，市场结构和工作形态都发生了质的变化，在这个物质极大丰富的时代，劳动量不再是企业核心竞争力所在，而革命性的技术、创新的产品和创意显得愈加重要。这些，都依赖于员工潜力的探索与开发。
　　
　　近期管理学领域提出，不仅是顾客，员工也是企业的上帝。具有前瞻意识的企业已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和法则。对于企业来说，员工队伍的稳定是企业生存与发展的基石，而对于稳定员工最好的激励方式是重用员工。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。以上，也是授权工作的理论源泉所在。
　　
　　做最好的打算做最坏的准备
　　
　　员工的授权应该有一套科学的方法论，来保障信任和尊重的价值观落地。落地的步骤可以用“做最好的打算、做最坏的准备”来概括，具体说来，分为以下四个步骤：
　　
　　第一步，要明确哪些任务和工作是可以授权的。任何一项授权工作都应在确定授权之前就要做到授权事项明确，这是被授权者展开工作的前提条件。被授权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权利、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制定出自己的计划。
　　
　　第二步，要制定计划，明确授权的目标、标准与成果评估方法。对授权做预先控制的最基本手段就是预先制定明晰的计划，明确控制目标的成果及评价原则。张先生是一家家具店的销售人员，“每月月初的时候，我都会拟定自己的工作计划和领导沟通，然后领导会根据公司的要求在一些工作方向上和销售额的设置上做一些探讨，双方确定后，我这一个月的工作主线就出来了，除了每周的一个工作汇报以及必要的事项沟通，领导很少干预我的工作，因此我对我的工作支配权就很高，工作的积极性也上来了。”这家家具店自从采用这种目标管理、充分授权的方式以后，一线员工的工作积极性有了很大的提升，工作业绩也有了很大改观。
　　
　　第三步，要及时配齐资源，包括相应的人、财、物等。要安排合适的人到合适的岗位，让给合适的人以合适的授权。授权工作在寻找合适的人完成特定的工作的同时，其实也是在为企业培育后备人才。诸葛亮可谓是一代英才，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀国却最先灭亡。究其原因，在于事事必躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，而因不善授权，诸葛之后，蜀汉几无可用之才。同时，应将被授权者工作所需的相应的财和物及时配置，避免被授权者“巧妇难为无米之炊”。
　　
　　第四步，要及时跟进和有效监督，保证授权工作顺利完成。授权者应该与被授权者保持一定的联络，定期检查进度，商讨应变措施。同时，在授权过程中，不论是对于授权者还是被授权者，权力滥用都是一个值得警惕的问题。权力的滥用从根本上说是道德问题，所以防止权力滥用，应以道德教育和制度规范相结合的形式，通过良好的企业文化牵引和强力的惩罚措施威慑等措施，将权力的滥用限制在最小范围之内。