突破企业经营的局限 释放员工潜能

    终于，雅虎（Yahoo）员工对于玛丽莎-梅耶尔（Marissa Mayer）的严禁弹性工时政策的怒火稍为平息。虽说双方都提出了许多好的论点，但在这场激烈论战中所丧失的，是企业通过改变劳资关系，来调整传统企业经营模式的潜力。

    我们的研究针对企业经营方式的创新做法，整理出一些可供套用的样版。研究显示，公司往往忽略要实行一些创新的方式，来让自己与其工作场合更契合，以强化企业的表现。在过去的50年，劳资关系的基本结构没有太大的变动。企业按对组织需求的预期，选择员工的工作性质和数量，并指定员工在工作时间内该从事的工作与时间安排的方式。

    不过，现在有些开创性的公司正在挑战旧有的模式，并提供前所未有的机会。他们的作法如下：

    重新思考你的员工是谁

    传统的组织在完全了解员工们的才能与需求前，就先找出一批人作为自己的“雇员”。让我们看看LiveOps是怎么做的。

    LiveOps是一个新创不久的云端客服呼叫中心，由独立的客服人员组成一个虚拟的工作环境，这群客服人员可依照自己的时间安排，上线放出自己目前有空的讯息来加入一个人力库，等待与他们的技巧及经验相符的呼叫“雇用”他们，进行电话客户服务。客服人员的酬劳是依据他们花在电话上的时间来计算的，而LiveOps则能针对客服人员的工作表现和能力收集足够的信息，聪明地把来电转接给在线待命的客服人员。

    就客服人员这端，他们会为了想要在系统里面维持高评价努力工作。这套设计改善了传统客服中心几项跟效率有关的缺点：赋闲没事的员工、过长的等待时间，还有电话被接给不感兴趣或能力不佳的专员的状况。

    LiveOps藉由改变“谁”是真员工的定义，撼动了整个客户服务产业。现在已有超过200家公司委托LiveOps支持他们的多渠道客服工作。

    重新思考他们该在哪里及什么时间工作

    Automattic是一家100%完全分散的公司，它是驱动博客的领导性平台Word Press.com背后营运的公司。所有Automattic的员工都在家工作，或是在他们方便的地方工作，该公司实行这样的策略，目前为止营运状况都非常成功。

    Automattic的员工没有固定的上班时间，也不用进办公室。虽说Automattic之所以能以其分散的经营方式成功管理员工并茁壮成长，背后还有许多文化因素，不过它的确就本质上而言，挑战了有关员工一定要亲自出现在公司的预设。

    重新思考他们的工作内容

    传统的组织指派员工至某个团队、执行某个项目或任务。管理者依据他们对员工才能及兴趣的最佳评估，把不同的员工分派到他们可能最能够胜任的工作项目。Google以允许员工每天用20%的上班时间，从事能展现自己热情的工作任务（passions projects）闻名。这项政策直接挑战了每位员工的工作内容应被明确界定的想法。据报导，Google50%新项目的成果，如：Gmail、GoogleNews、Orkut、ADSense，都来自这段20%的工作时间。

    即使是消息最灵通的管理者，都不见得能够知道什么最能够激起员工们的热情、他们会在哪方面表现突出。给员工们（一些）自由选择他们想做些什么，把这桩配对的难事派给最了解状况的人去做决定，那就是员工本身。无疑，员工最有可能选择他们有兴趣的工作、并做得更好。举例来说，LiveOps的客服人员最懂自己的技巧和兴趣，所以他们会选择最符合自己个性和背景知识的产品，来进行电话销售。

    当然，企业会需要做一些控制，以确定员工的努力和企业的目标一致，但上述这种对员工的解放，仍能大幅提高生产力。这也就是为什么西南航空（South west）决定抛弃几百页教导在登机门的员工该怎么做的工作手册，选择换上一个简单指令：“用很快的速度、实行各种必要的措施，让飞机从登机门处起飞”。

    的确，一直以来员工们总是全心全力投入，花了太多的时间和金钱想办法把工作做完，但其实专注于处理每个个案的状况，会比建立绑手绑脚的、全企业通用的规则，要来得容易许多。结果显示，西南航空员工的生产力，要比任何龙头级的航空公司高出数倍之多，甚至抵得过这些同行员工们较高的薪水。

    上述的各项创新做法并不一定适用于任何一个组织，且每项做法都有附带的注意事项，但他们都凸显出，去挑战有关劳资关系的种种预设，成效会有多强大。最常发生的情况是，一旦改变了公司使用人的方式，同时也改变了人们工作的动机（例如：他们的津贴发放结构）。不过，对于高度仰赖工作场合来创造价值的组织来说，这些另类的做法就算不是更有效，也会跟旧有做法同样有效。