如何激励销售人员？

　　
　　是什么激励着销售人员？这是个古老的话题。但在今天，它的重要性却被提升到了前所未有的地步——世界各地的许多行业都面临着严重的人才缺口，这势必会影响到它们的发展计划的实施。
　　在这样一个人才紧缺的年代，提高对人类基本需求的认识、更好地掌握调动企业销售人员积极性的手段，要通过两个方面来实现。首先，企业需要激励和动员最佳员工，坚定他们留在企业的决心；第二，当很多员工临近退休或打算跳槽的时，企业应当鼓励那些继续留下来的员工发挥出最高水平和生产力。实现这两大目标并不容易（相关文章见18页）。
　　根据埃森哲研究以及我们在全球各地为客户服务的经验，我们相信，要想确立成功的激励方法和薪酬战略，高层销售主管必须欲进先退。也就是说，他们必须重新审视那些经济报酬之外的其他原因，并根据得出的结果制定出更加全面的激励管理措施。
　　营造信任文化、发挥同事认同的作用、寻找能够帮助销售人员在这个日益复杂的商业环境里发挥出最大潜能的辅助工具——这些都是提高销售人员整体激励措施效率的重要内容。通过加深对人类需求动机的认识，销售部领导可以形成一种更加全面的视角——一种整合了人力、流程、技术和薪酬战略的方法——从而鼓舞和奖励销售人员、激励他们创造出卓越绩效。
　　此外，了解销售人员的真实行为动机不仅有助于销售部门开展工作，很多经验也可以用在其它部门的劳动管理上。当然，并非所有员工都像销售人员一样，奖赏和激励与工作岗位有着如此密切的联系。但现在，那些统揽全局的管理者开始领会到首领销售官们很多年前就已经明白的道理：在激励员工、提高绩效方面，薪水不是万能的。
　　换句话说，还有别的因素在发挥作用。问题就在于，到底是哪些因素？
　　工作量加大了，业绩却没有提升
　　如果你的销售人员感觉到工作量比以前有所增加、而销售业绩却在下滑，他们也许是对的。
　　最近，《CSOInsights》1开展的一项年度销售绩效优化调查反映了最新的一些不良兆头。例如，在经历了连续两年的绩效提升之后，本年度完成工作任务的销售人员的比例下降到57%。
　　在对调查结果做出进一步分析之后，我们找到了下降的原因。如平均销售周期的延长就是原因之一。在去年接受调查的企业当中，有近14%的企业的平均销售期在一个月左右；今年，这个数字下降到7%多一点。而完成一个交易周期需要拨打的电话数量却大幅上升了；46%的企业声称，通常完成一个销售周期需要拨打6个以上的电话。而四年前这个比例是35%。但成功率——从打出第一个电话到向客户推荐产品再到实际完成销售的比例——却在下降（见图）。
　　销售周期延长与成功率下降意味着什么？首先，这进一步体现了当前销售环境的艰巨与复杂。正如制药服务企业Caremark公司负责销售与客户管理的执行副总裁大卫•乔伊纳（DavidJoyner）所说：“客户需求与竞争压力持续上升，这将导致市场预期更高、需求更大。要想获得一个有效的销售方案、而不仅仅是销售结果，销售人员需要拥有更加广泛的产品和服务知识。”这就是乔恩纳描述的那个情景：“你要有更广泛的知识面、要更加实地的工作，但你的总体成功率却没有以前那么乐观了。”
　　成功率下降的第二点启示是，传统的激励管理方法已经不够了。通信业巨头北电网络（NorterNetworks）公司北美区总裁迪昂•让农（DionJoannou）认为，“企业领导人需要更多的去了解员工，这是非常重要的。除了薪酬，我还会花很多时间去思考其他可以激励销售团队的因素。”
　　例如，根据对北电公司销售部门员工满意度的调查结果，让农把激励销售员工的要素划分为两类。他把第一类称之为“桌面上的筹码……也就是让员工得到起码的满足感的要素。然后，在这之上，如果你想进一步提高他们的积极性，就还需要具备其他要素。”
　　根据让农的划分，第二类要素“可能与传统激励研究得出的那些要素不大一样。它们包括销售辅助设备和工具、缩短报价周期、改进说明书以及开发因为具有特色而易于销售的产品等等。这些要素会鼓舞销售人员——甚至比销售薪酬激励更加有效。”
　　让农回忆了最近一次有公司供应链管理部门负责人参加的销售会议。该负责人认真聆听了销售人员提出的各种供应链方面的问题，这些问题有时候会干扰销售和客户服务。“最令我们销售人员感到鼓舞的是，那位供应链管理部门的头儿站起来说了这么一句话，‘我了解你们反应的问题了，我会把它们处理好的。’一定程度上，他的承诺比我们那天提到的其他任何销售薪酬或特别奖金都更能打动我们。”