管理你的价值创造生命周期

　　巴西世界杯落下了帷幕，继而开启了转会大幕和退役谢幕，一批球星在世界杯球场上展现才华，成为炙手可热的球星，而一些球员则纷纷选择退役，对于足球运动员来讲，职业的生命周期是很短暂的。对于不同位置的球员来讲，黄金年龄段是有所差异的，与前锋相比，守门员的黄金期要晚很多年，因此需要管理好球员的职业生命周期。

　　对于企业的人力资源来讲，也是很有启发意义的。人力资源体系围绕价值创造、价值评价和价值分配展开。价值创造是前提，员工只有发挥了价值，对组织和团队产生了贡献，为客户提供了满意的产品和服务，才能够进行价值分配，这与很多企业倡导的“高付出、高绩效和高回报”原则相一致。对于不同岗位上的员工来说，价值创造的生命周期是不一样的。建立系统和精细化的人才管理体系，需要基于价值创造生命周期，设计出有针对性的解决方案。

　　职业规划和发展有两种不同的视角，一个从个体的成长角度设计职业规划和发展，一个从价值创造的视角切分职业发展的阶段。德鲁克认为个体的价值需要从贡献出发，因此，与职业生命周期相比，我更倾向于价值创造生命周期这个定义。Dalton &Thompson(1986)的价值创造生命周期四阶段理论就是基于这样一个视角，他认为在员工的职业规划和发展有四个明显的发展阶段：

　　第一阶段：初学者、新手。它的特点是个人很少完全靠自己独立工作；他们的任务只是一个大项目中的一部分，个人做的更多的是日常性的工作。

　　第二阶段：贡献者。个人证明了他们自身的实力和能力，他们变得更加独立和专注某个领域。典型的活动是工作更具独立性，开始为结果承担责任。

　　第三阶段：指导者。个人作为一个指导者的身份出现，个人发展了更广阔的技能，并开始参与到其他人的发展之中。此时，个人经常会是年轻的专业人士们的非正式导师，并被指派为管理者。

　　第四阶段：支持者。个人为组织的发展提供方向，个人的职能主要是通过影响组织的方向，组织人员的发展，从而在组织中扮演关键的一角。此时个人拥有很大的权力，通常也处在管理阶层的高端。此时个人在与外界组织的关键活动中扮演重要角色。

　　这四个阶段从个人的价值创造的角度出发，认为个体通过在专业上不断的积累和精进，对他人和组织的影响力越来越大，从而获得职业规划上的不断发展。当然，对于每一个个体而言，职业规划和发展必定会经历一个从高峰走向衰退的过程。

　　从人才管理的角度来看，判定个人的价值创造生命周期需要避免几个误区：第一个误区：司龄越长，价值创造生命周期就在高阶。这一观点认为个人在企业里面的时间越长，对企业的认识就越深入，对企业的归属感越强，与团队合作起来就越协调，创造的价值就越大。第二个误区：行业工作经验越丰富，价值创造生命周期就在高阶。这一观点认为在行业不同的企业里面服务过，对行业就会有更深入的认识，行业的特征和发展趋势就越能把控。这样的案例在很多企业都可以见到，如果没能做到精准地判断个人的价值创造生命周期，就会导致出现错误的人才管理政策。

　　在不确定和快速变化的时代背景下，个人的价值创造生命周期出现寿命越来越短的趋势。一是因为技术的更新换代速度加快。摩尔定律告诉我们，技术的更新换代速度越来越快，这就需要个体不断地加快技能的更新，如果不能及时完成技能的升级，个人的价值创造必定会受到影响。二是因为企业升级转型速度加快。新事物的出现，过去成功的经验很容易就失效，甚至会阻碍取得新的成绩。消费者的需求变得越来越多元化，如果不能快速开发出满足市场的产品，企业就会被消费者所抛弃。新商业模式的出现，需要个人从思维到技能都进行一次彻底的转型，这对个人而言，挑战是巨大的。

　　在这样的一个背景下，个人需要做出更多的努力延展价值创造生命周期。第一个策略提升学习敏锐度。对未来保持好奇心，要不断进行学习和充电，保持一个开放的心态，积极拥抱新事物的出现。训练自己的学习敏锐度，对前沿的知识和技能保持饥饿感，通过多种学习方式和途径快速掌握新知识，并做到学以致用；第二个策略就是参加内部创新型项目。通过参加创新型项目，获得新的知识和技能，获得适应未来挑战的技能。并且，内部的创新型项目是公司未来的发展方向，率先响应公司变革的号召，与公司的发展步伐保持一致，获得时间和技能上的优先权；第三个策略是成为一个T型人才，成为一个整合资源的高手。在日益专业化和快速更迭的时代，个人的专业技能成长速度很难跟上时代的节拍，这就需要个人善于整合外部不同的资源，成为一个吸铁石般的人才，与不同方面的专业人士形成互联，从而获得充分的支持。只有通过不断的对自我进行提升，拥抱变化，才可能使自己的价值创造生命周期更为长久。