部分家纺企业在行业变局中的迷失与思考（二）

4. 寻找破局的方向

      如何寻找企业的突破口，成为很多企业现在最大的目标，上面我们大致归纳了家纺企业所面临的困境和问题，当然，企业运营中，所面临的问题还有很多，在未来有精力的时候，再另行文字进行探讨，针对上述提出来的问题，我以个人的眼光和能力，做一一尝试性的解答，可能有些方式方法为一些大家所笑，仅供大家作为参考吧，毕竟每个人的认知点和企业所面临的问题有着千差万别的不同，还请大家共同探讨，为行业的发展，贡献应有的智慧。

战略：

      企业或者品牌，在对自己的发展方向和战略布局上，我个人认为，要做符合自己企业实际情况的规划，不要动不动就上市、就融资、就行业前十，如果你在前二十名，你去做这样的规划，是有可行性的，但是，一个新兴品牌，或者你明显在百位以外，来这样规划自己企业的未来，除了博得老板的欢心，或者老板自己把自己放在梦里，那就是已经把企业带入歧途的开始了，所以，不论是长期的战略目标规划，还是短期的年度目标设定，都要务实、可执行、符合企业能力、符合市场规律，换言之，战略方向性的规划，老板本身就是一个标尺，想破局，就要从老板自身开始做起，首先是老板自己的清醒认知，才能让企业回归正轨，找到企业存在的问题，并一一解决，没有这样的眼光和认知，那这个企业是很难做到解决问题，轻装上路的，同时要说明的，很多不靠谱的战略规划，其实主要责任在于老板，没有你的鼓动，职业经理人不会做那些不靠谱的战略规划，这样的规划也不会得到通过。

资金：

      家纺企业受制于资金来源的非常多，这与中国的国情和行业的发展脉络有着直接的关系，这个方面有很多专家有过相关的文章进行解读，我在这里就不再一一累述了，那么，怎样解决资金问题，这是一个非常复杂的问题，每个企业所面临的情况都不一样，那么，关于这个问题怎样来回答呢？我个人只想说，有一百种情况，采用一百种解决方式，这里举几个简单的例子，在企业面临资金问题的时候，一般都会提出开源节流，如何开源？银行渠道关闭的情况下，该如何解决资金困局？首先，那些还没有出现银行抽贷、断贷的企业，请你马上有忧患意识，提早准备，其实，中国社会并不缺钱，缺的是我们的应变能力和对资金的吸引力，民间游资是一个方向，我独死不如共赢我活，合纵连横是一个方向，一些实在回天乏力的，退出机制也是选项，回缩战线保住根本也可作为参考，减掉企业负担更是我主力推荐的方向，比方说，很多品牌是没有自己的土地、厂房的，这一部分应该是银行首先抽贷、断贷的企业，那么，如果生产是你的优势，就放弃渠道端，来专注你有优势的环节吧，让比你有能力的人，去做你做不好的事情，如果你的优势在于品牌运作，渠道搭建，何不放弃你不专长的生产，做一个品牌营销公司呢？

      如我所知的一家公司，厂房并不是自己的，每年这一块的费用占去了品牌10%的产值，租金在200万的样子，在企业资金严重不足的当下，这个成本是否有必要支出呢？我个人觉得是没有什么必要性的，当然，上述提到的一些观点，并不是只要出问题的企业，就选择收缩放弃，而是要企业明白，如何采用规避动作度过企业的寒冬，还有后面要提到的库存问题，如何变现现有资源，使资源变成资金，实现流动性，这些都是企业要充分认识和积极决策的方向；解决问题并不难，难的是很多企业主会放任问题的存在，鸵鸟思维，当不可收拾时，才想办法，才是最恐怖的；其他如采用抱团取暖、渠道变股东、吸纳民间资本、引进外来投资、产业链联合等等，如此种种不胜枚举，关键是企业自身资源和优势的发掘，昨天一个我曾经服务过的企业找到我，想让我帮其把企业卖掉，我的第一反应是这个企业出了什么问题？是不可解决的吗？未必，这个企业所拥有的关于蚕丝的应用领域技术，是世界级的，企业的投资人是拥有数亿资本的企业家，这个项目的投资不足千万，不会成为压倒他的最后一根稻草，所以，企业的问题不在于不能持续下去了，而是企业的内因导致的，资金只是表象的问题体现，实质问题在于企业内存在的问题，如果能够解决这些问题，我相信，投资者不会轻言放弃！

管理：

       关于家纺企业的管理上，我相信，大多数企业，都存在这样那样的问题，那么，什么样的管理体系才是符合自身发展需求的呢？这里我非常想提醒各位企业决策者，企业家们，科学化的管理体系，不是照抄丰田公司的就是最好的，一定是最符合企业自身的发展阶段的，才是科学的，管理体系的建立健全和优化，是随着企业的发展阶段来不断修正的，在中国，家族式管理，任人唯亲非常普遍，在管理过程中，这些人通常会变成企业发展的最大阻碍，如何管好自己的身边人，是一个企业家必须要引起警示的一点，很多时候，就是因为这些人的存在，使得管理体系崩塌，管理环节脱节，直接影响公司的正常运作。至于如何建立一套符合自己公司的管理体系，这要因地制宜的进行规划，每个公司都有自己的特殊性，如果你是一个拥有专业基础的老板或者职业经理人，我相信，建立体系并不难，关键是解决管理体系正常运转的障碍。

成本：

       关于成本问题，我们从大的方向着手来分析，原材料成本是我们的成本构成部分，一般企业对这块的关注度也最高，随着中国与国际接轨的深入，原材料价格的浮动性也越大，信息流的及时畅通，采购环节的把控，是原材料成本控制的基础，其次是人力资源成本、营销成本等，成本的管控，取决于管理体系的制约和决策的正确性，降低成本的目标在于截流的合理性和投入产出的对比性，能够将合理费用管理好，进行精细化成本控制，让每个员工有数字概念，有成本概念，在考核激励和绩效管控上，对于成本要求进行合理化规范，对于营销成本的管控上进行加强，增强资金流动性，降低财务成本等等，总之，成本控制是管理层面上解决的问题，单独提出是因为企业关注度较高的原因。

渠道：

       关于渠道建设，我个人认为，适合自己的，就是最好的，不要盲目跟风，就如我前面所说，因为线上的崛起，所有家纺规模以上企业都一窝蜂的上天猫，做淘宝，结果，能够坚持下来的并不多，倒下的一大堆，究其原因，跟风盲动是关键，这并不代表我反对线上渠道，而是我们怎么解决主次的问题，以朋友公司为例，多年经营积累的线下加盟渠道，在互联网被无限放大的这三年，他也把主要精力和资源放进了线上，结果因为对于线上消费人群、产品、运营团队的把控能力有限，结果是线下渠道大量流失，线上渠道损兵折将，得不偿失，最终既没有捡到西瓜，又丢了芝麻，这样的情况并非独立个例；线上操作我个人也有过失败的案例，在这方面，我没有发言权，我只把我个人的线上失败经验告诉大家，在自己不能把控的范畴，请用专业的人才去做专业的事情，不要过多干预，对于线上产品的定位，要聚焦，要管控好库存和资金使用，不要用线下的思维方式来硬套线上的操作运营；对于线下渠道，盲目扩大范围，只会增加成本，最终因为缺少区位整体优势而丢失的不再少数。中国的国土面积广阔，各个区位的消费习惯和消费能力不同，家纺品牌则主要集中在长三角、珠三角、山东、湖南，一个品牌在自己的战略规划中，应确定自己的核心市场是哪里，进行深耕，形成区域优势，设定竞争范围和对手，使得自己在拥有了优势市场的时候，再去深耕其他区域，用蚕食政策来扩大势力范围对于受制于资金、品牌影响力等客观因素制约的企业，应该是一个很好的选择。

产品：

      关于产品方面，我以往的经验是，在设计师拿出一款产品进行评审时，我要知道他的产品是怎么形成的，是通过凭空想象还是经过充分市场调研来做产品，然后才是我给这款产品的市场前景作评估，决定是否投入生产，在大方向上，市场消费是多样化的，你的公司什么品类是强项，也就是你的拳头是什么？这就是你的产品重点，另一个角度就是你的市场细分问题，在品线规划和市场规划的过程中，要明确自己的针对人群，不要做全部是主要市场，覆盖所有人群，那样的结果就是你没有拳头，没有品牌述求，是一个杂货店的概念，在中国家纺行业的未来发展方向上，一定是市场细分的过程，特定产品、风格、决定购买人群、渠道、市场规模等，在你的品牌不具备包罗万象时，请在你的产品规划中，找出你的优势！

库存：

       库存问题是所有家纺企业都面临的巨大压力，因为家纺行业的特殊性，生产型企业在在制品率、原材料、成品库存方面，资金占用往往是巨大的，如何降低库存资金占用率，一直是困扰很多企业的大问题，那么，采用什么方式来提高资金流转率？加快在制品转换周期，合理化订单，降低库存应该从下单做起，当然，降低家纺库存的方式有很多种，我这里给大家介绍一个我自己在这个方面采用的方式：首先，我在以往的操盘过程中，都会采用ERP管理系统，那么，在订单下达方面，采用分级下单方式，订单下达分为大批量下单，这种下单方式主要针对季节性下单，一般是订货会后根据加盟商订货情况来制定；月度下单计划，每月月初或月末统一下单；随机下单，临时性补货下单；上述三种下单方式的依据为销售数据的统计分析和市场预测，订单下达如遇销售情况变化，随时调整下单，客户补货时，如遇大仓断货，优先加盟商库存互调，降低退货转库存的风险，对于库存溢库和断仓，设定系统报警红线，随时报警，每月数据统计、分析作为佐证，调整下单。对于在制品问题，制定明确的产品生产周期，订单下达后的跟踪随行单到达每个工位，及时发现滞后环节，加速生产进度，降低在制品周期。已有库存处理问题：这个问题其实在于的正是企业老板，很多企业的老库存，都是因为老板的舍不得，才越压越久，直到变成废品，那么，我一般会采用能变现绝不保留的方式，只有让资金流转起来，投入在生产才会产生利润，你1000万、2000万库存放在那里，每个月的财务成本要多少？放5年后累计财务成本、管理成本、损耗要多少？这还不算部分产品直接报废的损失，所以，每年要定期清理年内库存，回收资金，让企业微库存，才是正道。

人才：

      我们常常会说人才难觅，但很多时候，又是找到一个自己认为是合适的人才时，又养不住，究其原因是管理体系和激励机制问题，同时，也是老板对于人才的期望值问题，量才识用，培养储备人才，建立企业自身的人才培养体系，保证中层管理不断代，高层管理符合企业切实发展需要，这些都是应对人才变局的关键，另一个方面，关于高级职业经理人的选择，虽然这一块比较敏感，我自身也是职业经理人，但是，很多企业的问题出在职业经理人身上是不可回避的事实，我相信，很多企业老板有这方面的切身体会，记得几年前我写过的一篇文章，专门讲了职业经理人的选择与其应具备的素养，同时呼吁政府主导机构建立培养机制，和职业经理人资质管理机构，但是，几年过去，为不具备职业经理人能力的人所害的企业，仍是层出不穷，就在我写这篇文章的时候，一个曾经参与组建的企业，后因营销思路相左离开，在三年时间内，累计投入2000多万资金建立的品牌，历经几任总经理，企业陷入绝境，濒临破产，2000多万资金所剩下的固定资产约300万，其他都被挥霍，渠道基本为零，团队全部散掉，品牌知名度和美誉度也在行业内处于非主流地位，可见在人才选用时，对于企业来讲，是决定生死的，那么，怎样选择适合自己企业的职业经理人？首先，企业主应该对自身先做好提高，对自身企业有清醒认识，不要好高骛远，须知，很多时候，是忠言逆耳的，给你画饼的，一定不会陪你共患难，尤其是一些急于寻找突破的企业，盲目追求所谓大师级高级管理人才，大师们做出成绩的企业，和你的企业不一样，不要因为一个美丽的愿景规划而透支企业，最后的结果都不会好。

      以上只是一些细节上的总结和建议，其实，我们都知道，每个企业所面临的问题都不同，那么，解决问题不会是因为发现了某一个观点和企业相符，按着我的建议就能改变企业现状，其实，很多企业最大的问题不是别人，恰恰是企业老板自身，无论是资金、产品、渠道、库存、战略、人才，最终的决策是企业老板，如果自身不能把控，企业走弯路是必然的，如果你是一个不能把控某些决策的老板，那就授权给有业界良心的职业经理人来帮你做决定，你要做的，就是掌握住你的决策者。

5. 未来发展方向与展望

      最近看了很多关于行业的文章和评论，也与很多业内专家学者做过沟通和交流，大家对家纺行业未来几年的发展方向也各有自己的见解和评判，这里，我也谈谈我个人对于家纺行业的发展方向理解，我对于未来两到三年的家纺行业发展的方向轨迹的评判，有这样几点：

一、行业洗牌在短时间内不会结束，陆续还会有一部分企业因为各种原因倒下，当然，一些发展势头良好的企业，也会加快并购重组的步伐，企业资本组成会更多元化，跨行业、跨区域合作，产业链关联企业联手等，将会成为一种方向；

二、市场竞争会更激烈，渠道细分、消费群体细分、产品细分将会进入一个全新阶段，区域割据将是中型规模企业的趋势，线上、线下之争会更加激烈，线上线下融合会成就部分走在前面的企业；

三、那些没有解决内外部问题的企业，慢慢消亡，腾出市场容量，使一些有着明确目标，清晰战略思维方式，内部管理到位的企业，快速填补市场份额，可以预见的是，线下渠道的萎缩已经达到一定规模，不会再有更大的实体店倒闭潮出现，企业对于终端的深耕将是决定企业生存空间的决定因素；

四、更多的新型商业模式会层出不穷，今天的O2O只是一个阶段性的模式，还会有更多的商业模式出现，涌现更多新型企业；

      总之，中国家纺行业发展几十年，从无到有，从粗放到细分，最近几年进入了一个百家争鸣百花齐放的阶段，各种思潮影响行业发展的阶段，随着科技的不断进步，互联网、物联网已经走入我们的生活细节，改变着我们的生活方式，做好基础再去展望未来，中国有足够大，只要我们少犯错误，练好企业内功，务实的做好每一件事情，企业还是有足够的发展空间的，大多数企业发展的好，才会让我们的行业更健康的发展，行业的未来才会更美好，将来才会有机会成就左右世界的中国元素！

6. 结语感悟

      21年来，一直和中国家纺行业共同成长，共同成熟，经历和见证了行业的过去、现在，对于家纺行业的热爱，让自己更多的去关注与思考家纺的人与事，随着这几年如过山车一样的行业变局，看见很多企业陷入迷茫，慢慢的萎靡与消亡，总想自己能够做点什么，虽然每年都会帮一些有问题的企业，来解决一些力所能及的问题，但却不能解决行业内很多企业的困局，这篇文字写的并不满意，总觉得还有很多很多话要说，虽然有许多文字可能在一些智者、大师眼中不值一笑，但自己的初衷是想能够对一些家纺企业有帮助，哪怕只是一点点，也是自己值得欣慰的，多么希望能有一个以国家为主导的研究机构，专门进行行业的发展方向和企业运营解决方案的可行性研究，并定期发布对于企业有帮助的研究报告，和供企业使用的参考工具，帮企业解决问题，即使他是收费的服务，企业也是非常愿意的，不要让企业在不断空耗中，慢慢走向死亡，这才是我所期盼的。