管理从“心”出发

西方国家的企业管理者较早意识到企业员工在工作中的心理状态与企业的绩效表现存在着高度相关性。心理学界开展的对企业的心理服务最早可以追溯自1920年代的美国—哈佛大学的心理专家进入一个霍桑工厂，其目的是帮助企业主管理好员工，因为员工们上班酗酒，导致产品废品率高、绩效低下。
　　
　　“组织需要的只是个人部分特定的活动，但前来工作的却是整个人。”在此前提下，管理者该如何应对？
　　
　　西方国家的企业管理者较早意识到企业员工在工作中的心理状态与企业的绩效表现存在着高度相关性。心理学界开展的对企业的心理服务最早可以追溯自1920年代的美国—哈佛大学的心理专家进入一个霍桑工厂，其目的是帮助企业主管理好员工，因为员工们上班酗酒，导致产品废品率高、绩效低下。心理专家们通过开展大规模的员工心理访谈，从一开始想了解员工对企业的感受，到后期将心理咨询和心理干预与员工调研相结合，通过持续两年的大量交流访谈式心理干预，发现随着员工心理状态的明显好转，工厂绩效开始回升。于是，哈佛对霍桑工厂开展的这场心理干预在企业界被称为“霍桑实验现象”，该实验也成为了企业人性化管理的重要里程碑。自此，企业开始借助心理学原理和方法进行员工管理并辅助组织提升绩效。“霍桑实验”后来进一步演变为企业全面的EAP项目（EmployeeAssistanceProgram，员工援助计划）。
　　
　　而在国内，说到心理学，很多中国人的内心是排斥的，因为以前我们将心理学作为唯心主义的学说，而且人们接触到心理学的时候往往是从恐怖片或者变态者的故事开始的，所以谈及企业员工要开展心理服务，很多人会觉得不可思议，也难以接受。管理者如此，员工更是如此。
　　
　　其实心理学有三大任务（图1），我们常说的心理疾病治疗是其中一项任务，还有两项任务是理解和激发人类潜在的能力和能量，去实现他们心中的理想；以及帮助人们提高工作和生活中的主观幸福感。在企业应用中，一般更偏向于后两个任务，用于人岗匹配、任务匹配、人才选拔、改善团队文化、改善管理风格、提升工作满意度、提高出勤率、降低废品率、降低离职率等。
　　
　　“霍桑实验”之后近百年的今天，世界500强企业几乎都在开展不同规模和不同形式的EAP项目，这些项目的效能主要完成了心理学的后两个任务。500强企业评估EAP项目的效能不完全停留在员工心理健康水平提升，而是更注重企业管理指标或业绩指标的变化，如：员工的出勤率、工作差错率、客户投诉率、员工离职率、岗位KPI关键指标等，美国企业还设计了EAP的投入产出比计算模型，如：美联航的投入产出比达到1：16.9美元，因此从国外的长期实践中，我们可以看到心理学对企业管理有着其重要的意义和实际的价值。那么，如何从心理学角度去看企业管理尤其是团队的管理，同时如何应用心理学工具呢？
　　
　　三论团队管理
　　
　　视角论——从“物化人”到“心理人”传统的管理注重企业战略、管理制度、组织架构、业务流程、岗位设置、绩效考核、激励机制等，这些管理动作和内容往往忽略了员工的职业个性特征和工作中的心理状态（心理资本），希望将员工管理成精确的“机械臂”，成为生产线上的一个动作规范的部件，于是就有了推崇军事化管理，推崇狼性文化等。虽然这样的管理方式在某个特定的时代环境和企业发展的某个阶段有其重要的价值，但是随着中国社会的快速发展，中国企业中的员工“被爱和被尊重”的需求日益上升，中国新生代员工的个性化表达越来越明显，多元化价值观很难统一，自我意识越来越强，对组织的情感性福利需求越来越高。学历高、知识水平高、忠诚于自身的职业发展而不忠诚于组织本身的情况越来越普遍，因而，企业要留住人才，并激发他们的工作激情，发挥他们的创造力，管理难度明显增大了。
　　
　　此时的企业，亟需培养“人际关系型”的管理人才，也就是说管理者不仅仅是业务能手或者传统的管理专家，而且要具备对人的内心活动的觉察力和高超的表达能力，这样的管理者既继承和发扬了传统管理学的方式方法，同时能够包容很多员工个性化的、非理性的因素，其中就包括尊重员工的职业个性。
　　
　　职业个性是人的一种特质类个性，与遗传因素、童年生活、教育环境、个人倾向等多个方面有关。这种特质类个性一旦形成，就很稳定，改变起来很困难，所以管理者应该顺势而为。以MBTI职业个性量表测评为例，员工的职业个性一般可分为：内向还是外向；考虑问题是以感受得到的事实为依据，还是凭自我的经验和直觉；遇到问题时是逻辑思维为主导，还是情感和情绪性为主导；是发散性思维模式还是规则框架内保守型的思维模式等……这些特征决定了员工岗位的胜任能力和压力应对模式，如果一个员工在符合其个性特征的岗位上，其绩效和自我效能感都会比较高，而且工作幸福感会相对较高，反之则绩效不佳、负面情绪较多，导致员工痛苦、管理者也头疼的两难局面，当然员工的职业个性可以进行重塑，但是重塑的过程是漫长而痛苦的，管理者和企业要付出很大的耐心和代价。
　　
　　曾经有一位银行的员工被分配到网点的柜台工作，但是她个性外向、活泼好动、情感丰富、思维发散且十分活跃、擅长人际交往。所以，每天机械式的重复劳动令她很不适应，导致出错率高、情绪波动大，网点经理与其反复沟通交流，但收效不大，也非常苦恼。实际上，按照职业个性特质，这位员工非常符合客户经理的岗位心理模型，事实也证明，换岗后这位员工在客户经理岗位上的表现非常出色，不到半年就因为绩效优秀、工作表现突出受到行长的表彰。当然，在企业中这样的问题并不都能通过换岗来解决，但是可以在工作任务布置和工作小组人员挑选时加以重视。
　　
　　由此可见，进行人岗匹配、任务匹配、团队组合匹配，可以提高员工工作中的效能感和成就感，激发员工的工作动力。因此要适应时代的变化，管理者需要转换管理的“视角”，对待员工，需要从“物化人”的视角，转换到“心理人”的视角。
　　
　　赛手论——文化的问题就是人的问题企业经常投入大量人力物力致力于组织架构、管理制度和业务流程等外部工作环境的改善，我们将这些工作比喻为打造一辆精美的赛车。但赛车自身的工艺水平再高、发动机再好，它自己并不会跑到第一名。在F1赛场上，车迷们更加倾情痴迷的，是像舒马赫、阿隆索这样的优秀赛车手，因为这些赛车手不仅仅具备优秀的驾驶技术，而且有极好的临战状态，他们将自己的生命、未来与赛车高度融合，唯有人车合一，赛车才具备夺冠的可能。
　　
　　这个比喻从企业角度看，就是企业家们孜孜不倦追求的精细化管理。许多企业家都开始意识到，要完成赛车的打造，问题并不在于构建完善的管理制度和激励方案，更有赖于所谓的“企业文化”，而文化的问题就是人的问题，只有当员工的内心归属于企业、充满工作激情的时候，制度和流程才会发挥作用。
　　
　　而随着党群、工会、团委等国有企业原有的思政工作模式几乎失效，许多大型国有企业的员工们已经不愿再接受灌输式的教化。如何让自我意识普遍增强的新一代中国员工能够敬业爱岗，我个人的观点是，首先一线管理者要改变。用心理学原理来解释：一个有效的沟通，其中管理者说了什么对沟通的有效性只能贡献7%，而管理者用什么语气、语调、语速讲话，则对沟通有效性的贡献率达到38%；此外，管理者在交流时，他的肢体语言是如何表达的，比如他的眼神，他的手的摆放和坐的姿态等，对沟通有效性的贡献更是达到惊人的55%.由此可见，一线管理者的升迁，不能仅仅依赖于业务能力强或者学历高，而应基于其管理思维和管理方式上不断创新，唯有改善团队的文化，才能形成造就优秀员工的土壤，才能感染和激励新一代员工焕发积极向上的敬业精神。